新知|一家不賣書的書店，對新零售的啟迪
互聯網浪潮下，電子商務興起，書店成為首批被「沖刷」的對象。數據顯示，過去十年，中國有近5成實體書店倒閉。下圖分別為線下線上書店的銷售額及增速：
紙質書店面臨的困境不言自明，但也有書店在惡劣的環境中逆流勇上，成為整個零售商業變革的標杆。
日本蔦屋書店，分店1400家，日均人流量破萬，周末高峰期可達3萬，每月銷售額破億日元，6000多萬會員，且並被評為全球最美20家書店之一。
這家書店的創始人說：「實體書店最大的問題在於它在賣書。」
區區一家書店，如何與趨勢抗衡？實體書店不賣書如何保持盈利？如何真正實現文化產業鏈之間的嫁接？蔦屋書店的發展模式適合中國市場嗎？本文將對這些問題進行闡述。
緣起「團塊世代」
增田宗昭，CCC（Culture Convenience Club Company）集團創始人，蔦屋書店是CCC旗下的書店。1983年，增田宗昭在大阪枚方市開設音像圖書小店，隨後推出TSUTAYA品牌，該品牌從初創時期就已經注入了創新的基因。
據了解，在當時，消費者買書一定是去書店，租錄影就去錄影出租店，並沒有將兩者結合在一起的先例，而TSUTAYA品牌則是率先將書、影片和音樂出租整合在一起的商店。創新思維為TSUTAYA提供了早期的客戶積累。
1947-1949年，日本迎來戰敗後的第一次嬰兒潮，成為日本歷史上空前絕後的大繁殖時代。資料統計，三年之內，日本新生兒合計超過806萬人，構成巨大的人口團塊，因此，學者堺屋太一將這一時期出生的新生兒命名為「團塊世代」。
正是「團塊時代」的這部分嬰兒，成為TSUTAYA品牌的初期客戶。
隨著互聯網興起，傳統書店遭遇瓶頸，TSUTAYA也不例外。2003年，增田宗昭決定重塑TSUTAYA，經過周密的市場分析，他策划了全新的蔦屋書店，決定重新將紙質閱讀回歸發展的核心，店名由「TSUTAYA」改為漢字「蔦屋」，核心用戶是曾經在TSUTAYA改變了生活方式的年輕人，伴隨TSUTAYA的成長，這批「年輕人」已經邁入50-60歲之間的熟齡層。
這部分人群不僅有可觀的財富和豐厚的退休金，還有充足的休閑時間，成為集聚粘性的客戶群體。2011年，代官山蔦屋書店開業後，不僅有熟齡層老顧客，還迎來大批中年以及青年客戶群體，甚至有人推著嬰兒車去體驗。
一家不以賣書為目的的書店
書店變革階段，增田宗昭認為：「傳統書店的問題就是在於它在賣書——對顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是包含在書中的天。」
基於此，增田宗昭毅然決定回歸初心，打造一個可以使人舒適的生活方式
比如，設計方面，店內整體採用暖色調的間接照明，傢具等刻意不選擇高級品牌和設計品牌，盡量選擇有質感但讓人放鬆的物件；通過粒子化設計將LOGO處理為點陣的集合，呼應T字形外牆的同時，創生出眾多風格迥異的組合。
此外，蔦屋書店的圖書分類不以書的形態進行劃分，而是按照內容分為文學、藝術、建築、汽車、料理和旅行六大類，以相關主題或興趣喜好的排列方式，重構書店空間，使得人們很容易從自己想要的書，找到相關喜歡的類別書。
蔦屋書店的不同區域內，均配有專業領域的專家作為書店導購，作為專門領域裡的專家，他們會為顧客提供恰如其分的建議。
以「蔦屋書店代官山店」為例：烹飪類圖書導購是一位出版了20多本旅遊指南的記者；文學類是深受一流作家信賴的知名書店的骨幹店員；音樂類書籍及唱片的導購甚至由舉辦過200場演唱會、做過爵士樂製作人並擁有Music Sommelier資格的音樂專業人員來負責。
並且，在料理區域，除去書架上種類齊全的書籍以外，通道間的小小展台會根據季節和主題陳列。
在旅行區域，書架後設有一個旅行櫃檯T-TRVAL，提供個性化的旅遊計劃。有著豐富旅遊經驗的禮賓接待員隨時準備按照你的旅遊需求準備即刻就能出發的旅遊計劃。
論及商業模式，蔦屋書店以數據為導向的模式更是讓人望塵莫及。
在其母公司CCC株式會社的組織架構中，以T-CARD會員體系和T-POINT積分體系運營管理為核心的「大數據提案部門」是重要的盈利單元，同時還會以數據分析能力推動新產品的迭代和研發。
據了解， T-CARD有效活卡會員有6634萬人，每年純增人數為400到450萬人。這個數量是日本總人口的一半以上。如果把20歲到29歲的人口抽出來，日本83.9%的人口都是會員。
利用 T-CARD 提供的用戶畫像和企劃體系的「選擇」與「推薦」等大數據，實現了精準書店所提供的配套服務， 進而提高顧客的認知和滿意度，最終成為蔦屋書店的核心競爭力。
蔦屋模式在中國不具有複製性？
針對蔦屋書店的成功運營模式以及當下商業市場的消費升級，增田宗昭在其所著的《知的資本論》中提出了四大關鍵要素：
關鍵要素一：要建立「知的資本」認知的能力
這裡的「知」就是一種提案的能力，一種設計的能力，「將頭腦中的理念和想法付諸形狀，呈現在顧客面前的作業，知的資本儲備量關係企業的生死存亡。」
關鍵要素二：收集與整理消費數據的能力
增田宗昭認為，數據，是公司運營的一切基礎。過去是，現在是，未來更是。如果不能夠在消費鏈條中合理埋點，則無法實現精細化管理與運營。
關鍵要素三：個性化的策劃與提案能力當你已經了解到你顧客，你就要針對性地進行「提案」。提案就是企業的策劃能力。增田宗昭保持的觀點是，「今後只有自己也變成設計師才能生存」。
關鍵要素四：顧客價值感知提升的能力
大多數時候，企業都習慣稱自己的經營場所為「賣場」，在增田宗昭眼裡，稱為「買場」更為合適。稱呼的變化很簡單，思維的轉變才是對企業經營的真正考驗。
雖然財經作家吳曉波也認可蔦屋書店的經營模式，但他看來，蔦屋模式在中國並不具有可複製性。他認為：
其一，中國的零售環境是一個比日本要激進得多的市場。
在2015年，日本家庭中，參加過網購的比例只有27%，也就是說，有三分之二以上的日本人，這一年當中沒有一次的網購記錄。在2016年，網購在全社會消費品總額中的佔比為3.2%，比中國足足少了十個百分點。而移動支付的極度繁榮，更是壓扁了傳統零售商的生存空間。
其二，中國消費者的行為改變，顛覆了漸進式的購物訴求邏輯。
中國所獨有的物流體系和「最後一公里」的快遞體系，讓電商在標準類商品的販售上形成了強大的既有優勢，線下空間——無論是便利店還是大型購物中心如果不進行迭代創新，根本不可能有日本式的存在價值。
吳曉波認為，蔦屋書店對新零售啟迪的核心在於兩大要素變革。
首先，增田宗昭把舒適性——即體驗感，從眾多的競爭要素中提煉出來，將之提升到核心能力的高度，他甚至提出「企業都將由設計師組成」「物體由功能和設計構成」，從而顛覆了傳統的購物空間模型。
其次，增田宗昭把用戶關係變成一種資產，通過心智佔領而提高復購，達成十倍級用戶數量的擴容，「T積分」體系讓蔦屋書店的獲利從販賣商品，升級為經營用戶數據。
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