代表需要再在這個基礎上進行客戶分型，客戶是客情型的還是學術型的？是需要增加產品的認可度還是需要增加對個人的認可度？

讓代表們苦不堪言，紛紛表示沒法活了。

一個三甲市場的代表，手裡起碼有一百多個客戶，一個個填過去花費大量時間和精力。

填了又不能直接拉高銷量，還得按照表格排拜訪時間，時間分配的靈活程度大大降低。

不好好填還要扣工資，真是沒天理。

那麼到底，公司為什麼要設置這個環節呢？

我們就從它的實施方法上，一一細講。

02客戶分級的實施

首先，我們進行客戶分級，是從兩個維度去講，潛力和認可度。

從處方客戶增量的角度上來說，

高潛力意味著高處方量，我們可以有一個簡單的計算公式：

單個客戶的門診潛力值=客戶月均病人數*整個科室的目標患者比例*平均單次處方量

比如做心內科某高血壓產品，我想知道張醫生的潛力值。

一般來說，我們通過醫生的排班表可以知道：張醫生每周門診排班2次，每月周末門診1次，心內科整個科室的高血壓患者大約佔50%，一般一個門診病人帶葯4盒。

張醫生的門診總潛力值=9次門診*40個病人*0.5*4盒=720盒

我們計算出所有出門診客戶的潛力值進行降序排列，就可以清楚的進行劃分篩選高潛力值的客戶。

認可度則簡單粗暴，直接通過客戶處方我們產品的比例來界定。

處方率高於市場佔比比例，則為高認可度；反之則為低認可度。

但是我們也知道，醫生的處方是多種因素決定的。

可能是對產品的認可度不高，還有可能是由於帶組醫生或科室領導的授意、是隔壁競品的公司政策強勢……

所以若設定為低認可度選項，我們還需要填低認可度原因，不可謂不複雜。

然而這套體系的目的，就是為了引導代表解決重點客戶「低認可度」這個問題？

為了確定處方量低的原因，我們再需要去細分客戶類型，通過搜集客戶的周邊信息去確定處方最大影響因子，揣摩和撼動醫生的處方觀念和處方習慣。

所以這個客戶分級的環節，在某種程度上來說，是幫助代表梳理處方客戶，找到重要客戶，從而合理分配代表的時間和精力的參考性工具。

僅僅是參考性工具。

我為什麼這麼說？

03客戶分級的漏洞

因為看似完美的客戶等級劃分，卻是針對處方客戶增量目的產物。

所有的指標都是從處方量的角度上設定。

然而我們的客戶僅僅是處方客戶嗎？

顯然不是這樣。

有些醫學專家並沒有很多的病人量，卻在當地甚至全國範圍內都有非常大的影響力。

有些醫生沒有很多的病人，也沒有當地學術界的影響力，但卻有你需要的臨床情況的重要信息。還有的醫生桃李滿天下，可以充當引薦人，起到橋樑作用……

這些就不是重點客戶了嗎？

有的新代表可能會疑惑，這些客戶有什麼用嗎？

Re姐曾經碰到過一個客戶。

A產品對他已經形成了根深蒂固的印象，別的產品對他說什麼學術研究，他覺得你們廠家贊助的研究都不可靠，覺得現在所有產品基本都有幾個優勢研究，他覺得A用起來就是好。

諸多代表無功而返。

偏偏他又是常門診，處方量極大，放棄他就相當於放棄了25%的市場，太過可惜。

我就對他展開了一系列的調查。

調查過程重，我發現他在業界非常敬佩另一位專家。

通過各種渠道接觸，輾轉得知這位專家與我們分公司的同事合作非常密切，也在處方我們的產品。

我們就把該專家與我部合作的照片，以及他對我們產品的相關看法證據給了該醫生看。

該醫生大為改觀並嘗試了我們的處方。

最終我們的產品，在該科室的銷量因此上漲了10%。

在分享這個案例的過程中，我們發現對這位專家有強烈好感的醫生不在少數。

負責維護該專家的代表也說，他確實影響了非常多醫生的處方。

這樣的專家，即使一周1次半天的門診，、

就不是我們的重點客戶了嗎？

非高處方量級的KOL在我們的客戶中佔據的比例不少，也需要花大量的時間去維護和建立品牌和個人形象。如果完全按照這套分級體制，去分配和填充在拜訪系統中的拜訪時間，那KOL的維護就捉襟見肘了。

這類KOL維護和單個高處方量客戶攻關，哪個更重要？

都很重要。

因此，希望各位大佬在制定規則的時候，充分考慮實施對象和實施細節。

也希望各位代表們能從中獲得一些啟發。

對增加工作量的工作不要完全否決，對有助於個人提升的環節，保持充分的敏感性和思考力度。

我是Re姐，感謝關注。

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