如何理解稻盛和夫阿米巴經營在中國的落地？
大家要清楚，稻盛和夫阿米巴經營模式是改善，不是改革。在原本不變的財務報表中提取數據，通過經營會計報表一手數據，清晰的知道公司的盈虧狀況，業績分析。像我們輔導的深圳天美國際企業，他們老闆覺得大客戶賺錢，70%公司人員服務大客戶，30%服務其他客戶。可是，通過導入阿米巴經營會計，發現是小客戶是更賺錢的。通過分析，策略調整，公司比之前盈利了更多。
落地？不同的企業，需求點不一樣。有些企業是需要阿米巴獨立核算的內容，有些企業是需要二元激勵的內容，有些企業是需要年度經營的內容，有些企業是需要阿米巴全案內容。你需要哪個內容，在企業推行就是落地。但是，阿米巴經營模式是改善，只有開始，沒有終點。
阿米巴在中國落地最大的問題是不能解決激勵機制問題，在京瓷，阿米巴的收益跟考核是無關的，只會對阿米巴的巴長職務產生影響，因為在日本，高管和普通員工的薪酬差距沒有中國這麼大，他們更看重個人榮譽，所以精神激勵會有比較好的效果。中國的國情完全不一樣，高管和普通員工的薪酬差距巨大，普通員工努力工作的主要目的就是為了過得更高的收入，單純的精神激勵效果很不好，所以海爾才結合阿米巴研發出了自主經營體，這種形式將經營體的經營結果和個人的考核高度結合起來了，也有一些弊端，大家整天算賬，各個組織割裂的太明顯了，畢竟阿米巴的主要目的不是分而是合，是要實現整個集團利益最大化，所以如何把握精神激勵和物質激勵的比例真的很重要。
思路是對的，或者講方向是對的。如何執行？值的好好研究，原來上汽集團有個「人人成為經營者」的管理模式，記得還專門有開發的軟體，但企業在實際執行過程中，還是存在問題，關鍵還是國人太「聰明」，有規定，也可以開發出一條規定之外的路來走。
落地就是全員參與，勝任執行，可持續改善。阿米巴是一把手工程。首先老闆要做決策，掌握原理原則，堅定你的決策。第二，有專家給企業做出適合本企業方案。其次，高層幹部也要掌握原理原則和方法，並且勝任執行。最後我們員工只要掌握原理原則及執行標準就好了
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