如何理解稻盛和夫阿米巴经营在中国的落地？
大家要清楚，稻盛和夫阿米巴经营模式是改善，不是改革。在原本不变的财务报表中提取数据，通过经营会计报表一手数据，清晰的知道公司的盈亏状况，业绩分析。像我们辅导的深圳天美国际企业，他们老板觉得大客户赚钱，70%公司人员服务大客户，30%服务其他客户。可是，通过导入阿米巴经营会计，发现是小客户是更赚钱的。通过分析，策略调整，公司比之前盈利了更多。
落地？不同的企业，需求点不一样。有些企业是需要阿米巴独立核算的内容，有些企业是需要二元激励的内容，有些企业是需要年度经营的内容，有些企业是需要阿米巴全案内容。你需要哪个内容，在企业推行就是落地。但是，阿米巴经营模式是改善，只有开始，没有终点。
阿米巴在中国落地最大的问题是不能解决激励机制问题，在京瓷，阿米巴的收益跟考核是无关的，只会对阿米巴的巴长职务产生影响，因为在日本，高管和普通员工的薪酬差距没有中国这么大，他们更看重个人荣誉，所以精神激励会有比较好的效果。中国的国情完全不一样，高管和普通员工的薪酬差距巨大，普通员工努力工作的主要目的就是为了过得更高的收入，单纯的精神激励效果很不好，所以海尔才结合阿米巴研发出了自主经营体，这种形式将经营体的经营结果和个人的考核高度结合起来了，也有一些弊端，大家整天算账，各个组织割裂的太明显了，毕竟阿米巴的主要目的不是分而是合，是要实现整个集团利益最大化，所以如何把握精神激励和物质激励的比例真的很重要。
思路是对的，或者讲方向是对的。如何执行？值的好好研究，原来上汽集团有个「人人成为经营者」的管理模式，记得还专门有开发的软体，但企业在实际执行过程中，还是存在问题，关键还是国人太「聪明」，有规定，也可以开发出一条规定之外的路来走。
落地就是全员参与，胜任执行，可持续改善。阿米巴是一把手工程。首先老板要做决策，掌握原理原则，坚定你的决策。第二，有专家给企业做出适合本企业方案。其次，高层干部也要掌握原理原则和方法，并且胜任执行。最后我们员工只要掌握原理原则及执行标准就好了
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