到底什麼是績效？

簡單點說，就是結果，再具體一些，就是組織、團隊、個人，在一定的條件下，完成任務與目標的程度。

世人對績效的理解，目前主要包括兩個方面：1、考核；2、工資。

對員工的績效進行評估與衡量，就是考核，得出的分數與等級，享受相應的獎勵與工資待遇。這就是我們所理解的績效，是那麼隨意與淺顯。（下圖：績效分解圖）（筆者：黃志新。）

績效是怎麼來的？

所有的績效都來自於公司的戰略目標、經營計劃，完成績效任務，其實就是實現公司的戰略與經營目標，是公司決策者管理意志的體現。

為了達成這種目標與意志，個人需要成長，公司管理需要優化，對客戶更要盡心盡責，才有可能實現目標，最終體現在財務數據上。因此，第一種績效方法應運而生：

BSC——平衡計分卡，主要包括四個維度：

1、財務：為了實現戰略目標的成功，我們在財務上應該達到什麼樣的標準？

2、客戶：為了實現戰略目標的成功，我們要在客戶實現上達到什麼樣的標準？最終實現作為核心指標的財務指標。

3、內部運營：為了實現戰略目標的成功，我們在內部管理上要進行怎樣的優化與提升？最終實現作為核心指標的財務指標。

4、學習與成長：為了實現戰略目標的成功，我們如何提升自己，以保證以上三個目標的達成？

平衡計分卡，是一個非常全面而且完整的考核方式，並且與戰略結合非常緊密，有著非常突出的優點與科學性。

而這份優點卻也正是它的缺點，正因為太全面，四個維度，每個維度考核5個以上指標，就是20多個指標，作為公司的一般性員工，三個字——受不了。

所以，BSC考核一般主要是針對高管，很少在整個公司全面推行。也鑒於這種情況，多數公司採取下一種考核方式：

KPI——關鍵指標考核法，主要有以下特點：

1、提取最關鍵的幾個指標：

一般情況下，基層員工3－5個，中層幹部5－7個，高管7個以上，一般也不會超過10個。這樣做的好處，就是大家非常的聚焦核心目標，容易實施和達成。

但優點就是缺點，由於考核不夠全面，導致公正性存在瑕疵。

2、企業需要比較強勢，團隊執行力要足夠強：

KPI在具體實施時，往往是採取自上而下，強勢推行，這種實施手段往往建立在企業管理成熟度比較高的基礎上，員工相對比較弱勢。

如果一個管理機制不健全的企業，幹部隊伍也比較弱，採取強勢的KPI考核方法，多數情況下會造成員工不滿和恐慌，反而負作用會比較大。

3、強調任務考核，對行為考核偏弱：

所謂任務考核，就是結果，特別是容易量化的結果。而行為考核量化太難，考核標準也不易制定，可操作性比較難，所以很容易被忽略。

從某種程度上，這樣做是有道理的，利於公司在短期內創造效益。

但從長遠而言，會導致員工過份趨利和現實，行為認知容易出現偏差，公司和諧度也會受到影響。

就股權激勵而言，除了對KPI的考核，行為的考核是非常重要的內容，行為不過關的員工，業績再好，也不鼓勵其成為股東，成為合伙人。

4、要有良好的業績支撐：

KPI考核，一般採取的是扣分制，也沒有加分項。

在整體環境良好時，指標比較容易達成，大家拿到的收益會更高，更有激勵性。

但一旦環境變差，業績下滑，所有人的收益都會受到很大的影響，此時的KPI結果，將對所有人的信心都是一種打擊。同時，不斷的扣分扣獎，也會導致嚴重的不滿情緒。

在此，做一個說明：

不鼓勵很多企業將績效過度與激勵掛鉤，績效是一種檢驗，對員工是一種鞭策，但員工也需要安全感和保障性，如果績效過度激勵，失去了工資的保健性功能，其實是不利於公司的。

企業實在想達成更高、更好的目標，可以再另外設獎勵項目，刺激那些愛折騰的、有夢想的人，來挑戰這份獎勵。這種人屬於少數，但少屬正常，精是根本。

而績效可不是針對少數，它是針對多數的，甚至是針對所有人的。（請參閱前文文章《薪酬設計心理學》）（筆者：黃志新。）

KPI考核，給人的感覺是有壓迫感的，這種壓迫是讓人不適的，是違背人性的。但這種直接、簡單，對於一些容易量化的結果導向部門，往往效果較好，如：營銷部門的績效考核。

同時，還出現了KSF考核、OKR考核，等等之類的考核方式，再加上360全方位考核，這五種方式是目前比較常見的考核樣式。

下一期繼續分享另外3種考核樣式……

歡迎大家提出疑問並且探討交流，感謝評論、轉發，作者：黃志新。


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