有一次，巴頓將軍對士兵食堂搞了一次突然襲擊，他想看看士兵真正的生活到底是怎麼樣的。在食堂裏，他看見兩個士兵站在一個大湯鍋面前，便走了過去，向士兵命令道： “讓我嚐嚐這湯！”

“可是，將軍……”其中的一個士兵正準備解釋。

巴頓將軍打斷了士兵的話： “沒什麼‘可是’，給我勺子！“隨之，巴頓將軍舉起勺子喝了一大口， “咕咚”將湯嚥下後，將軍怒斥道：“太不像話了，怎麼能給戰士喝這個？這簡直就是刷鍋水！“

“我正想告訴您這是刷鍋水，沒想到您已經嚐出來了”，士兵答道。

如果在食堂裏舉起勺子的不是巴頓將軍，而是一名普通士兵，那一勺刷鍋水被喝進肚裏的概率會低很多。

01

下屬知道的事，只有10%會反饋給上級

美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究後發現，來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。這就是位差效應！

進一步研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因爲平行交流是一種以平等爲基礎的交流。爲試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試着在整個企業內部建立一種平等溝通的機制。

結果發現，與建立這種機制前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較爲對稱的流動，業務流、信息流、制度流也更爲通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。

這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。

司馬光在《資治通鑑．唐紀》中稱：“下之情莫不願達於上，上之情莫不求知於下，然而民恆苦上之難達，上恆苦下之難知，若是者何？九弊不去故也。所謂九弊者，上有其六而下有其三：好勝人、恥聞過、騁詞給、眩聰明、厲威嚴、恣強愎，此六者，羣上之弊也；諂諛、顧望、畏懦，此三者，臣下之弊也。”

司馬光在此提到的這些情況，正是溝通中“位差效應”的體現。

02

爲什麼關鍵時候總是發揮不好？

1.爲什麼關鍵時候總是發揮不好？

實際上，阻礙組織成員間信息和情感溝通的因素很多，但最主要的恐怕還是組織成員間因地位不同而造成的心理隔閡。

由於地位的不同使人形成上位心理與下位心理，具有上位心理的人因處在比別人高的層次而有某種優勢感，具有下位心理的人因處在比別人低的層次而有某種自卑感；一個有上位心理者的自我感覺能力等於他的實際能力加上上位助力，而一個有下位心理者的自我感覺能力等於他的實際能力減去下位減力。

相信你一定有這樣的體驗，工作和交往中，在一個比自己地位高或威望大的人面前往往會表現失常，事前想好的一切常在手無所措中亂了套，以致出現許多尷尬的場面，而在一個地位或能力都不如自己的人面前，我們卻可一切應付自如，乃至有超常發揮。

2.上之難達、下之難知

上位心理與下位心理在組織成員間的溝通與交流過程中是客觀存在的，其對組織成員的心理影響既有有利的一面，又有不利的一面。

有利的一面主要表現在，它能從心理上維繫組織中的上下關係和既定秩序，不利的一面是它可造成組織成員間的溝通障礙和心理隔膜，增加組織中的內耗。

管理實踐證明，“位差心理”所造成的不利方面是顯而易見的。上下級的對話表面上是民主平等的，但因上下級雙方處在直接或間接的隸屬關係之中，各自的權限和地位是不平衡的，因而必然形成了習慣性的“心理定勢”，在心理上存在事實上的不平等。

• 上級容易產生上下級地位的歸屬感，自覺不自覺地表現出居高臨下的心理狀態，總覺得下級的言論帶有片面性、虛僞性，因而話難聽進；

• 下級卻容易產生“服從地位”的歸屬感，相應存在自賤或戒備心理壓力，表現出不同程度的不安或恐懼，不敢大膽坦誠地敞開心扉，即使身不由己的發言，也往往是試探性的詢問，或是看上級的臉色應對，投其所好，順水推舟。

位差效應導致的最常見心理與行爲是：上級搞官僚主義、誇誇其談、妄自尊大，下屬則時常阿諛逢迎、謹小慎微和欺上瞞下。

當然，我們還必須知道，之所以會造成“上之難達”、“下之難知”的結果，主要責任在上級而不在下屬。

03

少傳話、廣開路、聽真話

溝通的重要性已經毋庸諱言，正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言，"領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通"。

許多企業強調溝通，卻往往忽視有效溝通渠道的建立。企業規模不大時，這種問題可能表現不會很明顯。但當企業發展到一定規模的時候必定會出現溝通上的問題，從而影響企業的發展。如果不能很好的解決這些問題，企業發展就會嚴重受挫。

在企業中，信息的交流主要有三種：上傳、下達、平行交流。前兩種是非平等交流，後一種總體上是一種平等交流。要想擴大溝通的有效，就需要把平等的理念注入到前兩種交流形式中去。

以上傳而言，最大的問題就在於言路不暢，當管理層次增加以後，基層的聲音就很難傳達到高層領導那裏。要解決這些問題，最好的方法就是打破上下級之間的等級壁壘，實現儘可能的平等交流。

1.少傳話、多拿第一手資料

艾科卡也指出：“若只有一個經過過濾、再過濾、淨化、消毒的信息渠道，無助於總裁作出正確的決策。爲了避免這種危險，我設法在自己身邊保留一些不同意見者。”

管理者在溝通和交流過程中，應盡最大努力獲取第一手材料，即原始信息，少用或不用經過各職位層次傳輸過來的信息。

從這裏我們可以看到，管理者在與下屬溝通和交流時，除了要盡力獲得原始信息外，還應多注意瞭解反面信息，並要在溝通和交流中保持信息內容的準確無誤。

沃爾瑪公司一再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使如今公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納並用來管理公司。

在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，並做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。

沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛着先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。

2.廣開路、善用非正式溝通

事實證明：“通過權限的正式途徑向下級或上級傳遞的信息，實際只佔組織整個信息網絡的一小部分，大部分是通過非正式組織傳遞的。”（H·西蒙語）。

關於如何在企業內部實現平等交流，沃爾瑪公司爲業內的許多公司做了示範。在沃爾瑪公司，任何員工在任何時間、任何地點，都允許以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，向高層提出自己的建議和投訴。董事長沃爾頓親自接待要求面見的基層員工，傾聽他們的講話，如果員工提出了有價值的見解，他便認真地解決相關問題。

通常情況下，專屬於沃爾瑪公司的12架飛機停在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫裏，地區經理們每個星期一的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區視察。視察持續四天，在這個過程中，經理大量接觸基層的員工，瞭解他們對公司及商品銷售走勢的建議，對提出了有價值建議的員工進行及時的獎勵。

一定要廣開溝通和交流渠道，尤其要多多注意利用非正式溝通渠道。特別是，要多提倡下屬間的平行溝通與交流，因其極少存在“上位”和“下位”之分，溝通和交流的效率可達90%以上。

3.聽真話、修煉民主意識

作爲較高層次的管理者，應努力堅持走羣衆路線，注重實際和調查研究，既主張和允許下屬報喜，更提倡和鼓勵下屬報憂，並大力支持和保護敢講真話的人。其次，應加強自己民主意識的修煉，平易近人，謙虛謹慎，不恥下問。人都有自己的短處，作爲一個管理者若能適時地表露一下自己的弱點，不僅不會有失體面，反而更能增加他的威望。

爲了加強平等意識，沃爾瑪員工所佩戴的工牌也獨樹一幟，上面除了名字外，沒有標明職務，公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名，儘可能地避免了管理層級的存在對於平等溝通的負面影響。

要去掉虛榮心，勇於承擔責任，使組織內部形成濃厚的批評與自我批評空氣，並且自己率先垂範，以身作則，萬不可惟我獨尊，總在下屬面前擺出“一貫正確”的架勢。

積極的溝通意識，需上級牢固地樹立與堅持；順暢的溝通渠道，需上級不斷地拓展與疏通。這兩方面的工作做好了，“下恆苦上之難達，上恆苦下之難知”的情況在最大程度上也就可以避免了。