萬字長文 + 30min音頻，縮編並親述《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》
今年早些時候，和在行分答合作，縮編並親述了《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》，從豆瓣看，這絕對是目前國內產品領域最叫好也叫座的一本。
這個說書與「得到：每天聽本書」 的差異在於，說書人和書本身是有強關聯的，說書人在內容裏會增加有價值的私貨，而不僅是「縮寫並朗讀」。
下圖為《啟示錄》作者Marty Cagan第一次來中國時，給我簽名的書的扉頁
第一節：推薦產品經理及周邊人員讀《啟示錄》
最大的浪費是做出沒人需要的產品我是《人人都是產品經理》的作者，良倉孵化器創始合夥人蘇傑，今天，我要給大家說的書是《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》，以下簡稱為《啟示錄》。為什麼是我來說呢，因為，我還有一個特殊的身份，多年前，我組織了一羣網友翻譯了這本書，是這本書的翻譯團隊的創始人。我們先從一個上世紀八十年代中期的故事說起，當時，《啟示錄》的作者Marty Cagan在惠普擔任程序員，參與開發一款備受矚目的產品。當時，人工智慧風靡一時，能進入業內最優秀的公司，加入一支出類拔萃的團隊，開發一個很有挑戰的軟體，是非常榮幸的事。作者和團隊辛勤工作一年多，犧牲了無數個夜晚和週末，為惠普增添了不少專利，也開發除了符合品質要求的產品。然後，團隊把產品翻譯成多種語言、培訓銷售團隊、做媒體公關，都收到了良好的反饋。產品發布後，正當大家以為萬事俱備，準備開始慶賀的時候，問題出現了。這個問題是，沒人購買這款產品。解決此問題的人叫產品經理後來，這款產品徹底失敗了，Marty發現，雖然它的技術讓人耳目一新，媒體反饋也不錯，可是沒有人需要它。團隊很快開始反省，他們問了自己這樣幾個問題：誰有權決定開發什麼產品？他們是怎麼決定的？他們怎麼知道產品有沒有用？追溯根源，Marty發現，決定開發什麼產品的人是「產品經理」。讓我們把目光放到國內，隨著互聯網行業的發展，產品經理這個崗位被越來越多的人熟知。如果你去百度指數搜索「產品經理」，會看到從2010年開始，這個詞的關注度逐年上升。我們也經常聽到一些行業大佬自稱是公司的頭號產品經理，比如馬化騰、雷軍、周鴻禕等。更有一個備受爭議的口號叫「人人都是產品經理」，當然，這也是我提出的，它讓產品經理，以及背後產品思維的重要性浮出了水面。大家都意識到，在這個物質極度豐饒的時代，最大的浪費就是做出沒人需要的產品，不管你的技術有多好。
為什麼說產品思維對職場人都很重要2017年，我出版了《人人都是產品經理2.0》，第一次提出了泛產品經理的概念。這是因為我觀察到，隨著產品思維的深入人心，很多非產品崗位的人也能因此獲益，比如需要自己做產品的早期創業者，對產品感興趣、並且工作中可能要承擔部分職責的技術崗位、設計崗位、運營崗位的人員，以及各種希望提升自己解決問題能力的職場人士。所以，我選擇從《啟示錄》這本書開始，給大家講講我對產品思維的理解。《啟示錄》在國內產品圈的認可度及推薦理由對了，還是要給大家說說選這本書的理由，如果你去豆瓣，你會發現這本書作為一本專業圖書，評分人數超5千，分數高達8.5，這絕對是一個既叫好又叫座的數據。如果你去知乎，查看問題「哪三本是產品經理的必讀書」，你會發現《啟示錄》被提到了27次，排名前三的大V回答都提到了《啟示錄》。我自己是在做產品經理第四年的時候遇到了這本書的英文版。當時的我像是一個在迷宮裡已經走了很久，並且找到一些規律，做了很多標記，但苦於無法找到清晰路徑的人。忽然，我手裡拿到了一臺無人機，然後迫不及待的把它飛上天，終於，我對產品領域有了更高維度的瞭解。作者的背景及譯者團隊而本書的作者Marty Cagan，在過去20年，為惠普、網景、美國在線、eBay等多家一流公司創造過優秀的產品，在eBay，他是分管產品的高級副總裁，負責規劃全球電子商務網站的產品和服務。如今，Marty是矽谷產品集團的創始人，他一直在幫助企業制定產品戰略，完善產品研發流程，打造用戶喜愛的產品。2010年末，協助我出版《人人都是產品經理》的編輯徐定翔發現了這本書，然後我們共同把它翻譯出來，獻給國內的產品經理。當時，我們為了翻譯此書，採取了極具互聯網風格的眾包模式，當然，這又是另外一個故事，不再展開。如今，我希望通過說書的方式，把它獻給國內更多的「泛產品經理」。第二節：以解讀產品的方式來介紹這本書
目標用戶下面，就讓我先來用解讀產品的方式介紹一下本書，就是說，這本書能解決哪些人的在什麼情況下的問題，主要內容是什麼。首先，我們來看看看這本書是為誰而寫的，即它的目標用戶是誰。Marty自述這本書是寫給軟體產品開發團隊中，負責定義產品的成員看的，即通常被稱作產品經理的那羣人，但實際上，一個公司裏真正的產品經理往往由公司的創始人、高管、技術負責人、設計師兼任。換句話說，本書的目標用戶就是我定義的「泛產品經理」。所以，本書除了產品經理，還適合很多其他崗位的朋友閱讀，比如用戶體驗設計師、軟體架構師、程序員、項目經理、市場經理、運營人員和管理人員，也會給所有希望提升思維能力的職場人士以啟發。以我的經驗來看，本書內容廣泛適用於各種產品開發團隊，無論公司大小，無論產品新舊，無論產品類型，當然，這些經驗是基於IT行業，就是信息技術相關行業的，對於諸如藥品、能源等差異較大的行業，我不能保證書中的經驗和方法一定有效。需求場景說完了目標用戶，我們來說需求場景，就是在什麼情況下，這本書能給我們帶來價值。一起來聽一段話：用戶是否願意使用或購買產品並不取決於我們是否勤勉，技術是否先進，或者銷售人員是否有魅力。大部分產品失敗的原因，並不是他們沒能力開發產品，而是開發的產品用戶不需要。這裡的用戶可以是你在工作生活中需要面對的各種人，而產品可以是你和這些人發生互動的各種事。如果你對這段話有一點點感同身受，那麼，你就應該聽我說說這本書，思考一下產品思維能給這個局面帶來什麼改變。產品概念
理解了需求場景以後，最後我們看看這本書的主要內容，就是產品經理口中的「產品概念」，它一共分為三大部分，分別是：人員、流程、產品。這裡的人員，是指產品團隊都有哪些成員，他們的角色分工和職責分別是什麼，比如軟體開發人員，要負責把產品經理設計的功能用程序代碼實現。這裡的流程，是指在探索、開發產品時，那些可以反覆應用的步驟和成功的實踐經驗，比如產品評審，是在產品從無到有過程中的一些關鍵節點，要判斷接下來一段時間的資源投入，是增加還是減少。這裡的產品，是指成功的產品具有的鮮明特性，比如，好產品都能滿足用戶的某種情感需求。這三個部分都是探索和開發用戶喜愛的產品所必不可少的，項目都是由團隊完成的，流程則保證大家能夠不斷的開發出用戶喜愛的產品。《啟示錄》的三個部分，每個部分都包含若干主題，這些主題獨立成篇，大家可以根據興趣選擇閱讀。所以接下來，我會從每個部分裏挑選出幾個，我認為對大家最有幫助的主題，來和大家分享作者的觀點和我的思考。第三節：三部分內容的詳解人員：產品相關團隊的各種角色及其職責首先是第一部分，人員，我來給大家說三點。第一點是「產品經理最重要的職責」，第二點是「創始團隊的鐵三角」，第三點是「用戶也是團隊成員」。產品經理最重要的職責產品經理的主要職責分為兩項：評估產品機會和定義要開發的產品。
產品創意的來源很多，比如公司高管的意見、用戶的反饋、產品團隊和營銷團隊的點子、業內人士的分析等等。產品經理需要嚴格審核這些創意，判斷是否值得採納。許多公司藉助市場需求文檔來完成這項工作，這個過程，作者Marty稱之為機會評估。比如，你聽到用戶給你提了類似滴滴打車的創意，叫「滴滴打人」，你需要評估是否應該立項來做這個項目，然後，假設要做的話，你需要定義「滴滴打人」需要有哪些功能和特性，這就是產品經理的第二項主要職責——定義要開發的產品。這裡麪包括基本的產品特徵和功能、產品的用戶體驗、產品的發布標準。有些公司藉助產品需求文檔來完成這項工作，也有人稱其為產品說明文檔或者功能說明文檔。Marty主張，應該簡化文檔，圍繞所見即所得的產品原型來展開這項工作。產品經理在這個過程中，重點描述產品的功能和屬性，避免討論產品的實現方法。其他的工作，比如用戶體驗、項目管理、產品研發與運維、產品營銷，都是周邊工作，並非產品經理最重要的職責。創始團隊的鐵三角一個產品要成功，離不開最初的創始團隊，這個團隊中必須有三個重要角色，我們稱之為創始團隊的鐵三角。第一個角色是產品經理，他負責定義產品功能，保證產品「有用」，即能滿足某些用戶的某些真實需求；第二個角色是技術人員，或者說負責產品實現的工程師，他要保證產品「能用」，即在產品的使用過程中，可以無故障，不死機；第三個角色是設計師，他要負責用戶體驗，即保證產品「好用」，用戶用起來流暢、感覺爽快。在產品的第一個版本上市之前，這三個角色，請注意，我說的是角色而不是人，意味著這三個角色也許只是一個或兩個自然人，比如facebook的最初階段，馬克扎克伯格一個人就分飾了三個角色。這三個角色應該像桃園三結義裏的劉關張一樣緊密合作。這裡的緊密合作，指的是真實的辦公空間，他們應該距離不超過三五米，保證可以隨時坐在座位上就展開討論。雖然這三個角色各有分工，但經驗表明，負責最終裁決的往往是技術人員，畢竟只有他才知道這個產品到底能不能做出來，技術人員在明白可行性的基礎上，也更容易提出很多好點子。所以，最理想的產品創始團隊，其實是像扎克伯格那樣的一個人，有點商業感覺、有點審美意識的程序員，這是最理想的開始。用戶也是團隊成員
業內有一句很值得仔細體會的話——用戶是產品的一部分。假設某地圖軟體，在設計產品功能的時候，也可以讓用戶參與進來給產品做貢獻，它可以利用海量用戶在每條路上的數據，包括人羣密度大小、移動快慢等來獲得道路的擁堵情況。再如對於遊戲來說——如果你在免費玩某一個遊戲，那麼你其實不是這個遊戲的用戶，而是這個遊戲提供給付費玩家的一個功能。大家可以自己品味一下這句話，我再重複一遍：如果你在免費玩某一個遊戲，那麼你其實不是這個遊戲的用戶，而是這個遊戲提供給付費玩家的一個功能。這背後需要產品經理好好思考，怎麼把各種角色粘合在一起，除了內部團隊，更有外部用戶，他要負責把用戶的聲音帶給團隊，甚至把用戶發展成廣義團隊的一部分。他們可以在產品機會評估、產品定義、產品內測、產品上市等多個階段參與進來。比如在產品機會評估的最早期，就是判斷創意是否靠譜的時刻，用戶肯定比產品經理更清楚他們亟待解決的問題是什麼，他們甚至已經開始嘗試解決這些問題，這無疑會給團隊帶來很多有價值的信息輸入。比如在產品上市之後，有一羣忠實的、樂於推薦產品的用戶，會讓產品發布變得更容易、效果更好，畢竟用戶的推薦比廠家的推薦更有說服力。把用戶當做團隊成員，好處巨大，哪怕是尋找用戶時碰到了困難，也對產品有重大的啟發性價值，這很可能說明產品要解決的問題不像產品經理想像的那麼重要，所以才找不到用戶願意投入時間精力來一起玩。流程：做產品時，可以反覆應用的步驟和實踐經驗以上是人員部分我給大家選取的三個要點，接下來我們說全書的第二部分，流程部分，這是指探索、開發產品時，那些可以反覆應用的步驟和成功的實踐經驗。我給大家選擇了五點，分別是「機會評估」、「產品原則」、「人物角色」、「產品原型」以及「反饋迭代」。機會評估機會評估是最好的「放棄」時刻，要知道，每年新上市的產品中，絕大多數都銷量慘淡，這背後意味著巨大的資源浪費，對這些產品來說，它們最好的結局就是在「機會評估」的時候被放棄。
這一步，產品經理可以通過問自己10個問題來思考，我來舉幾個例子。你可以問：產品要解決什麼問題，產品的價值是什麼？比如說豆瓣，可以解決我們在看電影之前不知道看什麼好的問題，提供了很多網友對某部電影的評價。你也可以問：為誰解決這個問題，目標市場在哪裡？比如快手，它面向的人羣就是三四線城市，生活比較悠閑的大眾，然後再逐步擴張。你還可以問：為什麼我們最適合做這個產品，我們的競爭優勢是什麼？比如我來解讀《啟示錄》，競爭優勢是我在產品領域已經做了十幾年，出過三本書，並且，《啟示錄》這本書也是我組織翻譯的。我在文末，為你準備了這10個問題的文字版，有興趣的同學可以再看完本篇後繼續學習。你也看到了，這些問題並不涉及產品具體怎麼做的解決方案，機會評估只討論待解決的問題，不應該涉及具體的解決方案。產品經理在這一步的任務是挑選合適的產品機會，在公司投入寶貴的時間和金錢之前，淘汰掉蹩腳的創意。
產品原則產品原則之於產品，相當於憲法對一個國家的意義。它是整個產品團隊必須達成共識的準則，是對團隊信仰和價值觀的總結，可以用來指導產品團隊作出正確的決策和取捨。它體現了產品團隊的目標和願景，是產品戰略的重要組成部分。從形式上看，它是一系列明確的、體現團隊特色的產品價值準則。產品原則會決定什麼重要、什麼不重要，哪些事情是根本的、戰略性的，哪些事情是臨時的、戰術性的。舉個例子，一家影評網站的產品原則可以是，相信社區用戶的影評比專業人士的影評更有價值，那麼，如果某部電影的片方希望借網站發表評論，產品團隊就可以根據這條產品原則決定是否採納。再來個例子，一家網路約車公司的產品原則可以是，乘客的滿意是司機願意繼續留在我們平臺的根本，所以，在設計某些產品功能時，如果出現了司機與乘客利益衝突的情況，比如「乘客是否有權拒絕評分較低的司機」，這時候，產品團隊就可以依據產品原則作出權衡。我們每個人都有自己的價值觀，指導著我們的日常言行，對產品而言，產品原則可以用來團結產品團隊，讓產品經理、設計師、開發團隊、營銷團隊等等形成共同的價值觀，指導團隊的日常決策。人物角色人物角色又稱為用戶特徵記錄、也常被叫做用戶畫像。製作人物角色需要通過與用戶溝通交流，確定典型的目標用戶類型，然後再理解各類目標用戶的特徵，在這個過程裏，要重點關注用戶的行為、態度和目標。這個概念最早出現在交互設計之父Alan Cooper的著作《交互設計之路》裏。在這篇文章裏，我們不談論創建人物角色的具體方法，有興趣的聽眾可以去看《啟示錄》的原文並順藤摸瓜找到更多資料，我們來重點談一談人物角色作為產品管理工具的主要用途。首先，人物角色可以用來篩選重要的產品功能。對於一個產品，我們通常會創建三到五個人物角色，並給他們排定優選順序，當有很多功能要做，但又彼此衝突或資源不足時，哪個功能是為了更重要的人物角色而做，就成為了篩選的依據。其次，產品經理經常把自己的需求當成用戶的需求，這是人性的弱點，而使用人物角色可以避免犯這類錯誤。我們可以把日常的討論從「我覺得、我認為、我喜歡」，變成「人物角色張三是否喜歡」。然後，有了人物角色，可以方便的向團隊描述產品的目標用戶是誰，他們怎樣使用產品，他們關心產品的哪些方面。特別是對於剛到團隊的新人，或者很少參與討論的大老闆，這個工具特別有用。最後，和剛才我們談到的產品原則一樣，人物角色可以幫助團隊成員達成共識。產品發布前有成千上萬的細節需要確定，產品經理不可能事必躬親，如果團隊成員在人物角色上達成共識，解決問題的效率就會更高。產品原型產品團隊經常犯的一個錯誤是過於自信，不願意驗證產品，只顧埋頭開發，總想等到公開測試時再收集反饋意見。毫無疑問，這時候再想大幅度修改產品是不可能了，因此許多產品崗發布時表現得非常糟糕，這也不足為奇。解決這個問題，我們可以用產品原型來做用戶測試，原型有很多種，從手繪在白紙上的的紙面原型，到低保真原型，就是隻有界面結構、沒有顏色細節的原型，再到高保真原型，即和最終產品看起來幾乎一樣的原型。經驗表明，最粗糙的產品原型、最簡陋的測試環境、最隨機的測試對象、最簡化的測試流程，也好過不做測試。作者Marty特別推崇把高保真原型當做描述產品的最基本方式。眼見為實，比起寫在紙上的產品說明文檔，產品原型更可以讓團隊、讓用戶直觀的感受到產品。喬布斯說過一句話，大意是用戶沒法告訴你他需要什麼產品，直到你把那個東西拿到他的面前，他才能告訴你這是不是他想要的。所以，產品原型，特別是高保真原型，是避免開發團隊浪費時間精力的最好工具。產品原型可以用於測試產品的價值、可用性與可行性。這其中，價值測試主要看的是，用戶是否覺得你的產品有用，是否願意購買，有多喜歡產品的設計；可用性測試主要看的是，用戶如何完成必要的操作，使用產品的過程是否順暢；而可行性測試是針對團隊內部的技術人員，他們通過研究產品原型，判斷在現有的技術條件下，能否成功開發出產品。反饋迭代反饋迭代，就是說不斷根據最新的信息改進產品，形成研發的閉環。產品發布上市，對產品團隊來說不是結束，而是新的開始。一方面，各種運營的工作需要跟上，另一方面，產品的反饋迭代也隨之啟動。互聯網產品的特性，使得他們是迭代做得比較好的一類產品，我們經常可以感受到，諸如微信、淘寶這樣的國民級產品，每天都在不斷的根據各種外部信息優化自身。這背後的價值觀，我認為比較重要的有如下幾點。首先是溝通，認可溝通的價值，產品的任何問題，追問幾個為什麼之後，往往都是溝通的問題。接下來是簡單，一切從簡，遵循奧卡姆剃刀原則，如無必要，勿增實體。然後是反饋，根據實時的信息輸入來不斷調整，不斷變化。因為這個時代變化得實在是越來越快，只有「擁抱變化，及時反饋」才能生存。接下來是勇氣，不怕犯錯，勇於嘗試，因為在一個新興的行業裏，一切都是未知，怕犯錯就什麼都做不了。最後是謙遜，承認自己的無知，不斷吸收新的信息，在不斷迭代產品的同時，也不斷的自我迭代。這些價值觀推導出的方法論，我們稱其為敏捷方法，大家經常聽到的一些詞，比如試錯、小步快跑，說的都是這件事。這裡，我給大家分享一下敏捷方法的宣言，各位聽眾可以用心體會。第一，人與人的交互，重於過程和工具。第二，可用的軟體，重於詳細的文檔。第三，與客戶協作，重於合同談判。第四，隨時應對變化，重於循規蹈矩。我在文末，為你準備了敏捷價值觀和宣言的文字版解讀，希望對你有用。產品：成功產品的一些特質以上，就是流程部分我給大家選取的要點，接著，我們來講，全書的第三部分，產品部分，關於成功產品的一些特質，我會從兩個方面為你進行講解，一個是蘋果公司給我們的啟示，一個是為情感設計。蘋果公司給我們的啟示製作這個音頻的時候，蘋果是世界上市值最高的公司，而這個音頻的製作過程中也用到了很多蘋果公司的產品，比如用電腦寫文字稿，用手機和團隊溝通。那麼，我們能從蘋果的產品裏得到哪些啟示？以目前它家最成功的產品之一iPhone為例，作者Marty這樣總結。首先，硬體為軟體服務。iPhone中採用了多點觸控顯示屏、重力加速度感測器、距離感測器這些硬體，並不是為了炫耀技術，而是產品經理明白，軟體直接服務用戶，硬體技術是為了配合軟體，比如在系統自帶的「照片」應用裏，多點觸控顯示屏讓用戶可以用兩個手指來縮放查看照片，重力加速度感測器可以讓照片實現自動翻轉。接著，軟體為用戶體驗服務。很多公司都把用戶體驗掛在嘴邊，但蘋果公司把它放在心裡。蘋果公司的所有工作都圍繞著產品的可用性、交互設計、視覺設計、工業設計展開，他們會為了屏幕的材料、軟體的圖標等不斷精雕細琢，甚至不惜提高成本、延期發布。研發一款iPhone要兩年半左右，其中設計用戶體驗幾乎佔了大部分時間。然後，用戶體驗為情感服務。蘋果公司比誰都清楚怎麼讓消費者為產品瘋狂，怎麼抓住用戶的情感需求。早期的iPhone，成為了一種身份的象徵，人人都想擁有，在這個基礎上，用戶就不再在意將近一千美元的價格，其實比別的手機高了很多。最後，產品為真正的需求服務。手機並非蘋果公司發明，但他們總能重新發明某種產品，挖掘出尚未被滿足的用戶需求。當時，市面上的智能手機成千上萬，卻沒有幾款讓人愛不釋手。幾十年不變的郵件系統、蹩腳的網頁瀏覽器，只會讓用戶抓狂。iPhone逐一完善這些功能，成功的產品應運而生。我們再複習一遍：硬體為軟體服務，軟體為用戶體驗服務，用戶體驗為情感服務，產品為真正的需求服務。很少有公司能徹底理解並運用以上這四點，學iPhone的手機很多，但大多數都是照貓畫虎，東施效顰。為情感設計優秀的產品經理和銷售人員都明白一個道理，用戶使用、購買產品大多並非出於產品有哪些功能，而是源於情感需求。但很多產品都沒有做到這個高度，這是因為多數軟體產品行業的從業者都是理工科或經濟學背景，這些人在研究人類情感、心理學有關內容的時候，會感到喫力。企業級用戶會出於恐懼、貪婪或慾望購買產品，他們會想，如果不買這款產品，競爭對手就會超過我，黑客會攻破我的防火牆、客戶將棄我而去，如果買了，我會賺的更多、省的更多，成為行業佼佼者。大眾消費者使用產品的原因更加多樣化，他們會想，用這個社交軟體，我就有機會結實新朋友，化解孤獨；打遊戲得到高分，我就可以在朋友面前炫耀，獲得認可。只有從情感角度重新觀察市場上的產品和服務，你才能體會用戶最底層的需求和感受。他們通過什麼途徑滿足這些情感需求？哪種視覺設計更能抓住這些情感？哪些功能更能滿足這些情感需求？哪些產品特性阻礙用戶宣洩情感？為情感設計，你才會發現自己真正的競爭對手，在多數情況下，並不是其他創業公司或行業巨頭，而是大眾不斷變化的生活方式。第四節：給大家更多的擴展閱讀剛才，我給大家介紹了《啟示錄》書中主要內容的三大部分，分別是人員、流程、產品。在眾多章節裏，我選取了十個對大家最有價值的知識點，它們分別是：產品經理最重要的職責、創始團隊的鐵三角、用戶也是團隊成員、機會評估、產品原則、人物角色、產品原型、反饋迭代、蘋果公司給我們的啟示，以及為情感設計。希望這些內容能幫到你。作者Marty在書中，還非常貼心的為大家提煉了幾個「十大」，在這個音頻的最後一部分，我挑選了「產品成功的十大規律」與「產品經理隨時應該反省的十大問題」中的幾條，分享幾個案例。詳細的內容，大家可以閱讀音頻附屬的文稿。產品成功的十大規律第一個十大，是產品成功的十大規律，挑第六條和第七條說說。第六條說的是，產品創意必須儘早的、反覆的接受目標用戶的試用，以便獲取有效的用戶體驗。如果你覺得已經不羞於把產品拿給用戶試用，那就說明已經做晚了。第七條說的是，為了驗證產品的價值和可用性，必須儘早的、反覆的請目標用戶測試產品創意。上一條是測試解決方案，這一條說的是測試想法。這兩條有著共同的思想內核，我們在一個快速變化的時代做事，沒法做到提前計劃好一切，然後一點一點執行。更好的做法是，用最快的速度做出一個可以給用戶試用的產品，然後根據用戶的反饋來決定下一步怎麼做。這也叫做「低成本驗證」。美國有的一家鞋類電商網站叫Zappos，很多年前已經被Amazon收購。Zappos在創立之初，為了驗證網上賣鞋這事兒是否靠譜，只是搭建了一個最簡單的網站前臺，展示了幾雙鞋，價格和線下也沒啥區別，當收到訂單以後，他們就會跑去線下商店裡把這雙鞋買來，然後寄給買家。這個做法，看起來很笨，但用最低的成本驗證了「有人願意在網上買鞋」這個命題。幾年前，一位朋友問我，做一個創業者的hao123是否靠譜，簡單的說，他想為創業者做一個導航網站，把創業各個階段需要用到的服務都列出來。我跟他說，你不妨先寫一篇微信文章，把你的經驗分享出來，如果這篇文章在創業者圈子裡被廣泛轉發，則說明你假設的「創業者非常需要了解市面上都有哪些創業服務機構」是正確的，然後，你再考慮把它做成網站也不遲。這裡面最關鍵的就是誰「試」的成本更低，用更少的人、更短的時間拿到一些假設的答案，你就能抓住先機。產品經理隨時應該反省的十大問題好，我們再來講第二個十大，產品經理隨時應該反省的十大問題。我挑其中的第五個問題來說，你如果想看全部十問，可以去音頻附屬的文稿，甚至可以把這些問題列印出來掛在辦公室的牆上。第五問的核心是，產品是否有別於市面上的其他產品？看似簡單的問題背後，是在思考競爭對手的情況，很多人把競爭對手理解的太狹隘了，在我看來，有三個層次。第一是方案層次，就是說，兩個長得很像的、解決方案相似的產品都是這個層面的競爭，比如摩拜和ofo，蒙牛與伊利的牛奶。第二是問題層次，說的是解決方案不同，但要解決的問題相同，比如共享單車和三蹦子，牛奶與豆漿、豆奶。第三是資源層面，主要是不可再生資源，我能想到的有這麼幾種：時間，比如週六下午有半天閑暇時光，看電影了就沒法去KTV。金錢，用戶的錢就那麼多，比如今年有1萬左右閑錢，出國遊了就沒法買iPhone X。人才，也是一種不可再生資源，這是從公司角度看的，會和你們公司搶奪人才的組織，都是競爭對手。結語，更多的資源到這裡，《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》這本書也就給你說完了。總結一下，這是一本寫給產品經理，但卻適合所有「泛產品經理」閱讀的書，全書內容分為人員、流程、產品三大部分，具體的觀點和方法多數來自一流公司的實踐經驗，有些也得益於與業內精英交流的結果，剩下的則是作者Marty二十多年的工作經驗。如果大家聽完我的說書之後，對產品思維這個話題感興趣，歡迎去閱讀《啟示錄》全書，也自薦一下我的《人人都是產品經理2.0》這本書，裡面的很多內容都得益於對《啟示錄》的閱讀理解和基於國內行業現狀的本地化闡述。最後的最後，謝謝閱讀。附屬文稿機會評估的十問第一問，產品要解決什麼問題，產品的價值是什麼？第二問，為誰解決這個問題，目標市場在哪裡？第三問，成功的機會有多大，市場規模有多大？第四問，怎樣判斷產品成功與否，衡量的指標是什麼？第五問，有哪些同類產品，競爭格局是什麼？第六問，為什麼我們最適合做這個產品，我們的競爭優勢是什麼？第七問，時機合適麼，市場時機是否成熟？第八問，如何把產品推向市場，營銷策略是什麼？第九問，成功的必要條件是什麼，解決方案需要滿足的條件有哪些？第十問，根據以上問題的答案，我們應該繼續還是放棄？敏捷價值觀和宣言的文字解讀（摘自《人人都是產品經理2.0》）1. 溝通團隊中絕大多數的問題，問五次為什麼之後，都會歸結於人的問題，或溝通的問題。團隊配合過程中，開始就約定好明確的「溝通計劃」和「溝通原則」是很有必要的，比如「工作日每天18點開站立會議」、「最新信息及時同步給相關人，不要藏著掖著」等具體約定背後的目的，是要實現團隊成員之間真正的互相信任、互相認可。2. 簡單簡單強調一切按需，遵循的是Less is more（少做就是多做）原則。隨著技術發展，各種基礎設施越來越完善，有很多任務都可以由更小的團隊來完成。小團隊在做產品時，要努力做一個爆一個，不要堆砌功能。在團隊管理、文檔、流程等方面也要力求簡單，切忌為了顯得「正規」而增加一些不必要的規範。3. 反饋及時獲取反饋，用反饋來擁抱變化。阿里的價值觀裡面有一條「擁抱變化」，讓所有人印象深刻。因為我們所在的這個行業實在變化太快，只有適應變化纔能夠生存下去。及時變化的前提是不斷地收到各種反饋，所以信息透明、共享是整個團隊必須做到的。Teambition公司的前臺有一塊很大的屏幕，實時展示整個公司的各種運營數據，供全公司同事甚至外部參觀者隨時瞭解，這種信息公開的力度可不是每個企業都能做到的。4. 勇氣不怕犯錯，勇於嘗試。在一個新興行業裏，怕犯錯就什麼都做不了。支付寶在2010年左右被財富通、快錢擠佔了很多市場份額，能在2012年後得到好轉，就是因為價值觀上的一個重要轉變，由原來沿襲自金融業務的求穩、不許觸犯紅線、不能冒險，改為——可以冒險，只要對用戶有價值。馬雲對支付寶員工說，你們儘管去冒險，要坐牢我第一個去。之後，支付寶的策略開始稍顯激進，比如說推出餘額寶。有一句比較極端的話：「所有的創新都是從犯規開始」，很多公司的發展之初都是先打擦邊球。當然，我們要有道德底線。各種出行服務的公司，先用創新讓政府、社會看到價值，然後讓他們自覺做出響應、修改規則，這纔是真正的互聯網創新，這就叫勇氣。5. 謙遜承認自己的無知，也是互聯網行業很重要的一個特點，它來自「求援」思維。我們經常向專家求援，甚至向用戶求援，力爭把對方的智慧、能力榨取出來，為產品做貢獻。就像經常聽到的一個詞UGC——用戶生產內容，就是很典型的向用戶求援的一個例子。事實上，很多內容屬性強的產品，裡面絕大多數精彩的內容都是用戶貢獻的。團隊配合時也需要每個人能保持謙遜，大家都是各自領域的專家，通力合作才能達成目標。再來複習一下敏捷宣言：一、人與人的交互，重於過程和工具。二、可用的軟體，重於詳細的文檔。三、與客戶協作，重於合同談判。四、隨時應對變化，重於循規蹈矩。敏捷的整體思想非常目標導向、結果導向，也非常接地氣，以上四條也都很容易理解。我想多說兩句的是第三條，它告訴我們要用敏捷的方式做項目，客戶方與實施方之間千萬不要搞成「甲方」和「乙方」的關係，而要像一個團隊一樣彼此協作。因為市場變化很快，採取甲方派任務、乙方實施的接力棒模式，響應速度一定跟不上。產品成功的十大規律第一條，產品經理的任務是探索產品的價值、可用性和可行性。滿足需求、體驗良好與技術可行缺一不可。第二條，探索產品，或者說定義產品，需要產品經理、設計師和工程師這三個角色通力合作。這裡說的三個角色，不一定是三個人，也可以一人扮演多個角色。第三條，開發人員不擅長用戶體驗設計，因為開發人員腦子裡想的是實現模型，是技術視角，思考的是怎麼做出來，而用戶看重的是產品的概念模型，思考的是怎麼使用。第四條，用戶體驗設計最重要的就是交互設計、視覺設計，這裡的視覺設計對硬體設備來說，則是工業設計。第五條，產品功能和用戶體驗設計密不可分。產品經理負責結構化思維，設計師負責形象化表達。第六條，產品創意必須儘早的、反覆的接受目標用戶的試用，以便獲取有效的用戶體驗。如果你覺得已經不羞於把產品拿給用戶試用，那就說明已經做晚了。第七條，為了驗證產品的價值和可用性，必須儘早的、反覆的請目標用戶測試產品創意。上一條是測試解決方案，這一條說的是測試想法。第八條，採用高保真的產品原型是全體團隊成員瞭解用戶需求和用戶體驗最有效的途徑。很多話，用戶只有在看到真正的產品時，才能說出來。第九條，產品經理的目標是在最短的時間內把握複雜的市場需求和用戶需求，確定產品的基本要求，即價值、可用性和可行性。好的產品經理和壞的產品經理，區別就在於要用多少時間才能把握住真正的需求。第十條，一旦認定產品符合以上九條基本規律，它就是一個完整的概念，去掉任何因素，都不可能達到預期的結果。產品經理隨時應該反省的十大問題第一問，產品能吸引目標用戶的關注麼？第二問，產品的設計是否人性化，是否易於操作？第三問，產品能在競爭中取勝麼？即使是面對未來風雲變化的市場，依舊有取勝的把握麼？第四問，我瞭解目標用戶麼？產品是否能得到他們的認可？這裡的產品，不是理想中的產品，而是實際開發出來的產品。第五問，產品是否有別於市面上的其他產品？我能在兩分鐘內向公司高管清楚的闡明這些差別麼？能在一分鐘內向用戶解釋清楚麼？能在半分鐘內向經驗豐富的行業分析師解釋清楚麼？第六問，產品能正常運行麼？第七問，產品是否完整？用戶對產品的印象如何？銷售業績如何？銷售任務能否順利完成？第八問，產品的特色是否與目標用戶的需求一致？產品特色是否鮮明？第九問，產品值錢麼？值多少錢？為什麼值這麼多錢？用戶會選擇更便宜的產品麼？第十問，我瞭解其他團隊成員對產品的看法麼？他們覺得產品好在哪裡？他們的看法是否與我的觀點一致？__________iamsujie，前阿里產品經理，寫過《人人都是產品經理》、《淘寶十年產品事》、《人人都是產品經理2.0》，現在做創業者服務，『良倉孵化器』創始合夥人。萬字長文 + 30min音頻，縮編並親述《啟示錄：打造用戶喜愛的產品》
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