工作沒目標，做事不動腦，領導說如果還這樣就離職吧，怎麼辦?
第一份工作做了一年半，現在是第二份工作已經一年了。到現在做的事比較多，基本上每天都在加班，領導說我很努力，但是沒有目標感，做事情不去動腦，這樣只能一直在執行，手裡的比較重要的工作一直再被分走。自己反思下來目標感確實不太強，但是也不說沒有思考吧，但是很多時候都是想一下就想了沒有做。領導說還這樣就離職吧。現在的問題就是不知道如何從只是想到去落實，該如何改變呢?
目標感差，計劃跟不上變化的深度分析，以及解救福音
言之有李的視頻 · 21 播放在職場中，沒有目標感是很普遍的現象，並不是哪個人的特色！
所以沒有必要背負這個枷鎖，更加沒有必要有一種負罪感。
有如下多種因素：
一，跟崗位有關係。
例如文員，助理類屬於打雜的工作。領導時不時給你安排一個新的任務，外部業務交叉也比較多。
這就很容易打亂既定的工作目標和計劃。
這種情況可以通過四象限分類法來處理工作。
重要而緊急，重要，緊急，不重要、不緊急的日常性工作。
按照這個順序，對當天的各個工作任務進行排序。
對臨時性工作任務也按照這個順序進行分析和排序。
二，崗位職責不清。
在一些公司崗位職責沒有隨公司的業務流程和目標而舞動。
這種情況崗位職責是各部門閉門造車寫出來的。
甚至有的年銷售額3億以上的企業，還存在沒有崗位職責說明書的現象。
這樣遇到跨崗位跨部門業務交叉，難免就會出現混亂。
三，跟企業發展有關係。
還在追求以活下去為主要目標的企業，沒有時間來梳理系統的目標職責和崗位科學設置。
這種環境下往往會出現很多的計劃不如變化快。出現諸多想得到辦不到，這是很正常的現象。
四，不確定性的時代特徵。
現在是一個不確定性為特徵的新時代。
僅僅看看我們追求理想生活就明白了很多，現在追求的是新奇古怪，個性特色的商品。
新奇古怪，個性特色的商品，在設計上和工藝上就註定了沒法大批量生產，必須走少量多樣的模式。
少量多樣的商品需求直接衝擊了企業的內部管理模式。
以往一個訂單，可以做一年兩年至少也可以做三個月到半年。
而現在極具個性特色的少量多樣生產模式，可能三個小時產品就生產完了。
PDCA儘管具有完美的科學管理邏輯,但往往很容易被內外環境的快速變化逼迫得顧頭不顧尾。
怎麼解決這個問題呢？
靠某一個人，某一個崗位肯定是不現實的。
從根本上來說，就要從決策、管理、執行各個層面，提高整個企業運作系統的機動性和靈活性，以至於使企業形成能夠快快速響應系統和管理文化。
那麼我們就從從決策、管理、執行各個層面對人才結構要進一步細化。
以企業整體目標和業務流程為指導，確定決策、管理、執行各個層面的人才專業和性格特徵等能力需求分析。
把人才結構的顆粒盡量分小，分細；
不同類型的項目，依據不同目標進行各類人才的有機組合搭配，從而產生螞蟻軍團的團隊力量。
這麼系統的闡述，是否要離職？自己心裏面也已經有底了，希望對你有幫助！
更詳細的實踐輔導，請走諮詢流程。
怎麼樣呢？又沒說？
辭職是沒有任何補償或者賠償的。
私企還是國企？
通過你的描述，你應該還沒有學會系統的制定目標及目標分解。
目標的制定可以通過SMART原則進行制定:
——S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
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制定目標的SMART原則
——M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
——A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
——R代表相關性(Relevant)，指績效指標是與工作的其它目標是相關聯的；績效指標是與本職工作相關聯的；
——T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。
另外目標制定存在五大原則性:
一、明確性
所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模稜兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。
示例：目標——「增強客戶意識」。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，把它減低到1．5%或者1%。提升服務的速度，使用規範禮貌的用語，採用規範的服務流程，也是客戶意識的一個方面。
有這麼多增強客戶意識的做法，我們所說的「增強客戶意識」到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前台收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。
實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰地看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什麼樣的程度。
二、可衡量性
衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。比如領導有一天問「這個目標離實現大概有多遠？」團隊成員的回答是「我們早實現了」。這就是領導和下屬對團隊目標所產生的一種分歧。原因就在於沒有給他一個定量的可以衡量的分析數據。但並不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質的目標就難以衡量。
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比方說，「為所有的老員工安排進一步的管理培訓」。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什麼？是不是只要安排了這個培訓，不管誰講，也不管效果好壞都叫「進一步」？
改進一下：準確地說，在什麼時間完成對所有老員工關於某個主題的培訓，並且在這個課程結束後，學員的評分在85分以上，低於85分就認為效果不理想，高於85分就是所期待的結果。這樣目標變得可以衡量。
實施要求：目標的衡量標準遵循「能量化的質化，不能量化的感化」。使制定人與考核人有一個統一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對於目標的可衡量性應該首先從數量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標後再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。
三、可實現性
目標是要能夠被執行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權力性的影響力一廂情願地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。
「控制式」的領導喜歡自己定目標，然後交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。
定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。
實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來「摘桃」的目標，不能制定出跳起來「摘星星」的目標。
四、相關性
目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。
因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前台，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前台接電話的服務質量有關聯，即學英語這一目標與提高前台工作水準這一目標直接相關。若你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了，因為前台學習六西格瑪這一目標與提高前台工作水準這一目標相關度很低。
五、時限性
目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關係，傷害下屬的工作熱情。
實施要求：目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。
總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現代化管理能力歷練和實踐的過程。
每一個大的目標，都有小的目標組成，因此你把你重要的事情制定大的目標逐一分解，同時一定要注意合理利用PDCA的方法來不斷的改善，我想你會慢慢的順暢起來！
千萬不能只去制定，只去想而不去做。把握好時間節點。
祝你工作順利！
你跟他說如果覺得你不敢請辭退我 辭職是不可能的
三個月後再說唄，還辭職？我求你辭退我好吧
目標感。那你領導又給你定了啥目標，分配了啥資源給你呢……
謝邀。
正面說：給你壓力，鞭策你。
負面說：是變相提示你讓你走人。
有可能是變相讓你走
怎麼辦?
工作沒目標？
做事不動腦？
假如你是老闆，自己的員工如果全是這樣的素質，就問你急不急？氣不氣？會不會想辦法解決這一問題？
既然領導已經說出了「如果還這樣就離職」的狠話，那你就得趕快想辦法去克服這兩個要命的不足了。
工作沒目標，會直接導致工作動力不足，勢必影響到工作業績。那些只會做一天和尚撞一天鐘的員工走到哪裡也不會受歡迎。所以，你需要儘快結合自己的工作特點和崗位要求先設立一個短期目標，使把勁跳起來能夠得著的那種，然後努力去實現這一目標。
做事不動腦，說明你工作缺乏一股鑽勁兒。現在的很多工作並不是僅憑一身力氣就能幹好的，還需要多動腦子，不僅要善於學習，而且要善於琢磨和創新，蠻幹傻干是不行的。
領導的話雖然讓你壓力很大，但他還是給了你改進和提高的機會，你應該藉此機會好好總結一下自身的優勢和不足，在反思和學習中儘快成長，在工作和實踐中積累經驗，儘早成為一個目標清晰、善於動腦、業務能力過硬的單位骨幹。
加油(? ??_??)?
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