第一份工作做了一年半,现在是第二份工作已经一年了。到现在做的事比较多,基本上每天都在加班,领导说我很努力,但是没有目标感,做事情不去动脑,这样只能一直在执行,手里的比较重要的工作一直再被分走。自己反思下来目标感确实不太强,但是也不说没有思考吧,但是很多时候都是想一下就想了没有做。领导说还这样就离职吧。现在的问题就是不知道如何从只是想到去落实,该如何改变呢?


目标感差,计划跟不上变化的深度分析,以及解救福音言之有李的视频 · 21 播放

在职场中,没有目标感是很普遍的现象,并不是哪个人的特色!

所以没有必要背负这个枷锁,更加没有必要有一种负罪感。

有如下多种因素:


一,跟岗位有关系

例如文员,助理类属于打杂的工作。领导时不时给你安排一个新的任务,外部业务交叉也比较多。

这就很容易打乱既定的工作目标和计划。

这种情况可以通过四象限分类法来处理工作。

重要而紧急,重要,紧急,不重要、不紧急的日常性工作。

按照这个顺序,对当天的各个工作任务进行排序。

对临时性工作任务也按照这个顺序进行分析和排序。


二,岗位职责不清。

在一些公司岗位职责没有随公司的业务流程和目标而舞动。

这种情况岗位职责是各部门闭门造车写出来的。

甚至有的年销售额3亿以上的企业,还存在没有岗位职责说明书的现象。

这样遇到跨岗位跨部门业务交叉,难免就会出现混乱。


三,跟企业发展有关系。

还在追求以活下去为主要目标的企业,没有时间来梳理系统的目标职责和岗位科学设置。

这种环境下往往会出现很多的计划不如变化快。出现诸多想得到办不到,这是很正常的现象。


四,不确定性的时代特征。

现在是一个不确定性为特征的新时代。

仅仅看看我们追求理想生活就明白了很多,现在追求的是新奇古怪,个性特色的商品。

新奇古怪,个性特色的商品,在设计上和工艺上就注定了没法大批量生产,必须走少量多样的模式。

少量多样的商品需求直接冲击了企业的内部管理模式。

以往一个订单,可以做一年两年至少也可以做三个月到半年。

而现在极具个性特色的少量多样生产模式,可能三个小时产品就生产完了。

PDCA尽管具有完美的科学管理逻辑,但往往很容易被内外环境的快速变化逼迫得顾头不顾尾。


怎么解决这个问题呢?

靠某一个人,某一个岗位肯定是不现实的

从根本上来说,就要从决策、管理、执行各个层面,提高整个企业运作系统的机动性和灵活性,以至于使企业形成能够快快速响应系统和管理文化。

那么我们就从从决策、管理、执行各个层面对人才结构要进一步细化。

以企业整体目标和业务流程为指导,确定决策、管理、执行各个层面的人才专业和性格特征等能力需求分析。

把人才结构的颗粒尽量分小,分细;

不同类型的项目,依据不同目标进行各类人才的有机组合搭配,从而产生蚂蚁军团的团队力量。

这么系统的阐述,是否要离职?自己心里面也已经有底了,希望对你有帮助!

更详细的实践辅导,请走咨询流程。


怎么样呢?又没说?

辞职是没有任何补偿或者赔偿的。


私企还是国企?


通过你的描述,你应该还没有学会系统的制定目标及目标分解。

目标的制定可以通过SMART原则进行制定:

——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

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制定目标的SMART原则

——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

——R代表相关性(Relevant),指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的;绩效指标是与本职工作相关联的;

——T代表有时限(Time-bound),注重完成绩效指标的特定期限。

另外目标制定存在五大原则性:

一、明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例:目标——「增强客户意识」。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法,我们所说的「增强客户意识」到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。

实施要求:目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

二、可衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问「这个目标离实现大概有多远?」团队成员的回答是「我们早实现了」。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

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比方说,「为所有的老员工安排进一步的管理培训」。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫「进一步」?

改进一下:准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求:目标的衡量标准遵循「能量化的质化,不能量化的感化」。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

三、可实现性

目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。

「控制式」的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求:目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来「摘桃」的目标,不能制定出跳起来「摘星星」的目标。

四、相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛,就比较跑题了,因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

五、时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司著急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

实施要求:目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。 制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

每一个大的目标,都有小的目标组成,因此你把你重要的事情制定大的目标逐一分解,同时一定要注意合理利用PDCA的方法来不断的改善,我想你会慢慢的顺畅起来!

千万不能只去制定,只去想而不去做。把握好时间节点。

祝你工作顺利!


你跟他说如果觉得你不敢请辞退我 辞职是不可能的


三个月后再说呗,还辞职?我求你辞退我好吧


目标感。那你领导又给你定了啥目标,分配了啥资源给你呢……


谢邀。

正面说:给你压力,鞭策你。

负面说:是变相提示你让你走人。


有可能是变相让你走


怎么办?

工作没目标?

做事不动脑?

假如你是老板,自己的员工如果全是这样的素质,就问你急不急?气不气?会不会想办法解决这一问题?

既然领导已经说出了「如果还这样就离职」的狠话,那你就得赶快想办法去克服这两个要命的不足了。

工作没目标,会直接导致工作动力不足,势必影响到工作业绩。那些只会做一天和尚撞一天钟的员工走到哪里也不会受欢迎。所以,你需要尽快结合自己的工作特点和岗位要求先设立一个短期目标,使把劲跳起来能够得著的那种,然后努力去实现这一目标。

做事不动脑,说明你工作缺乏一股钻劲儿。现在的很多工作并不是仅凭一身力气就能干好的,还需要多动脑子,不仅要善于学习,而且要善于琢磨和创新,蛮干傻干是不行的。

领导的话虽然让你压力很大,但他还是给了你改进和提高的机会,你应该借此机会好好总结一下自身的优势和不足,在反思和学习中尽快成长,在工作和实践中积累经验,尽早成为一个目标清晰、善于动脑、业务能力过硬的单位骨干。

加油(? ??_??)?


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