灰菢I内的项目都接，造成项目多人员少，且开发人员的安排不合理，不能够及时获知人员工作情况做出合理安排

其实多项目管理与单个项目管理并没有本质不同，题主也提到了项目规模较小，那么就可以把多个项目并做一个大项目来做，要知道很多单个大规模项目实际上也时常包括各种跨功能的阶段性目标，面对不同的跨功能干系人，此时也相当于是多项目管理了。具体来说，多项目管理要解决的主要是下面这三个问题：其一时间与资源安排，重点是要将所有的项目任务分解清晰后汇总在一起，就知道相关资源（主要是人）在什么时间可以分配到什么任务上，而不是以项目为界限将人员固定死，对于团队成员而言，只更多关注任务，不需要太关注项目界限。其二项目间实现共享与协调，多项目同时进行的好处是各项目间由于资源共享可以更好的实现成本平衡与控制，比如一项成果可以几个项目共享，前面的经验后面可以获得参考，集中采购也能获得更好的价格等等

其三项目的沟通问题要处理好，由于项目多项目经理就有可能同时面对更多的干系人（客户，项目成员，各部门经理等），因此这一项会极大的增加pm的工作负担，处理好与项目成员，客户或交付对象的关系变得尤为重要，建议将会议定期化集中化，将项目的汇报模版标准化，有效放权给可靠的团队成员，这些都可以有效提高pm的工作效率

最后祝题主项目成功！

怎么提高软体研发项目的成功率？影响项目成功的因素有很多方面，不同角色定义项目成功的标准也有所不同。

在IT行业，软体产品研发超出计划时间或成本的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被客户接受，也算成功。

不过，企业还是应该根据自己的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准，比如项目延期不超过20%进度算达标这样的指标。

以下从项目目标、项目计划、项目监控、项目沟通等几个方面总结获得软体研发项目成功的6个关键要素。

一、明确项目的目标、范围

在项目正式开展之前，需要首先确定项目范围。

项目范围说明，主要包括可交付成果、项目目标等内容的明确。

开始做一个项目或一件任务之前，应该预想一下项目或任务完成后要取得什么可交付成果或里程碑，甚至还要预想一下在做项目或任务的过程中要取得什么中间可交付成果。

二、完整、适当的项目计划

项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。

一个完整的项目计划应当包括：清晰的目标；资源；成本；质量；时间进度；完成标志；任务名称、层次及其分解；上层任务的约束；下层任务的配合；阶段里程碑以及团队组建。

需要特别强调的是计划是个动态过程，一定要进行维护，否则计划就名存实亡了。

对于不确定性很大的活动可以把计划制订的粗一点，然后随著项目的推移周期性的滚动细化，这就是所谓的"滚动式计划方法"。

应用此法，可有效的减少计划的维护量，即使"计划赶不上变化"，但一定要"跟上变化"。

另外，项目基本数据要仔细鉴别，尽可能量化估计会令计划更加客观科学。

项目基本数据可能包括以往进行类似项目的工作量数据、效率数据、WBS（工作分解结构）等。

三、健全、稳定的项目组织

项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个项目管理体系运行的保障。

项目规则包括质量控制、资源使用、费用控制、项目提醒及通知、项目阶段指标控制等方面的规则。

项目管理者要高效率地利用项目规则对项目进行监控，比如设置内部评审，在项目团队内部对于可交付成果所进行检查，或者通过验收的规范化来帮助控制可交付成果的质量。

流程自动化对提高项目成功率很有帮助，能够克服流程管理中的「人的自身局限」导致的问题，从而实现对各类智力工作的「迭代管理」。

所以，一些优秀的项目管理工具可以成为确保人们有效执行真正有用的流程的关键。

四、有效的、诚实的沟通

在软体研发项目整个过程中，坚持有效的和经常性的信息沟通对于保证项目顺利进展、识别潜在问题。

要使客户满意项目，就要及时和客户沟通，使客户知道项目的进度，以便决定是否改变期望的目标程度。

项目内部的沟通更需要重视。

只有良好的沟通，项目经理才能够获取到足够的信息，可以第一时间发现项目问题，从而控制好项目的各个方面。

项目沟通要有目的性，保证每一次沟通的有效性都是最重要的事。

特别要注意的是，项目汇报拒绝「报喜不报忧」，必须诚实汇报。层层瞒报、虚报信息只会令项目陷入更大的麻烦，甚至令项目失败。

为确保大家是在统一的平台上朝者同一个目标前进，可以建立必要的内部邮件系统或采用适当的图表和模版以增强沟通效果。

五、全面有效的项目监控，严控变更

软体研发项目的监控大致按照如下的四个步骤执行：获取项目过程信息、分析判断、采取纠偏措施、验证。

一个软体研发项目从启动到收尾的整个生命周期都会经历各种变更。

为了将项目变更的影响降低到最小，可以采用综合变更控制方法，具体如下：

1.在项目的启动阶段，做好需求分析，详细清晰定义基准文件的范围；

2.在项目的实施阶段，分析变更请求，对需求进行控制，减少需求的来源，过滤不合理的需求。同时，进行文档化管理，做到有备可查，有据可依；

3.在项目收尾的阶段，针对项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的变更等风险的应对措施进行系统性分析总结，归档保存。

六、良好积极的团队合作氛围

一个项目团队多则上百人，少则几人。软体研发项目有时候需要临时组建团队，随著项目的开工而成立，项目完工就解散，中间不断有人抽调而走，也有人补充进来。

所以项目团队的人性化管理就显得非常重要。

实践证明，良好的项目团队管理表现有以下几点：

  • 共同的项目目标
  • 清晰的项目职责分工
  • 和谐的工作氛围
  • 健全的组织结构
  • 简明有效的项目流程
  • 开放互动的学习环境

采用正确的项目管理工具对项目成功也至关重要。

一款优秀的项目管理软体可以处理需求、变更和项目进度，帮助项目团队的各人在最佳状态下工作，提高团队的生产力和效率。

CORNERSTONE项目管理软体支持时间、资源、采购、人力资源、质量、风险、成本管理等领域，全面推动项目实施成功。

CORNERSTONE

  • 为项目范围、预算和时间轴建立基线，让团队每个人都清楚每项任务的目标；
  • 确定项目利害关系者及许可权，自动跟踪团队成员的每个项目计划与实际工作量；
  • 对资源进行预分配，设置项目里程碑，创建责任明确的工作分解结构；
  • 项目信息与业务实时联动，追溯各种变更，让项目干系人始终了解项目进展；
  • 控制可交付成果质量，可视化数据有助对项目成果汇报，并为项目创建文档库。

CORNERSTONE使项目干系人信息共享，还可以分配任务、跟踪里程碑进度和项目质量，维护项目细节，并确定风险和问题。

其最大的优势是项目廉明管理和责任跟踪，能掌控人员的诚实度，适用于各类型项目管理，有利于项目成功。

既然是项目管理，就有一个问题，你觉得自己适合在同一个时间段管理几个项目？很多人可能会觉得，弱水三千只取一瓢饮，我要专注，一个时间段就做好一件事。也有人可能会认为自己是韩信带兵，多多益善，多少个项目都能接的住。


作为一个高级客户主管、一个客户经理，你的项目管理半径只局限在一个项目上，没什么问题。可是职业再向上发展，变成一个总监，可能就要学会同时间协调几个项目进行的能力。


个人经验，正常的情况下，同时管理三到四个项目，是比较合理的一种管理半径。那么问题来了，如果同时间给你三个项目，该如何掌控？


其实方法很简单：找到关键人物或媒体，梳理关键内容，明确关键时间节点。


一个项目执行琐碎的事情有很多。作为一个管理者，你要做的不是掌握每一个细节的进程，而是分析和判断最重要的环节，然后确保在这一节点能得到妥当的安排，就可以了。至于其他次要的、边缘的内容，确实有余力的情况下可以参与，否则就一定要敢于放弃。给大家举个简单的例子。


比如说，我们两年前帮加多宝做过一个「千人发布会」。一千人的发布会，听起来就应该有很多很多流程需要管理，对吧？可是我要告诉你，这个千人发布会，其实是个微信群发布会，就是建两个 500 人的大群，把全国的媒体记者、经销商代表、消费者代表聚在一起，然后在群里通过直播的形式，发布加多宝的一次新动向。微信群，就是那个核心媒体。你把这个关键媒体节点抓住，那其他的流程、内容、传播都要围绕它来展开。


确定了媒体形态，那么问大家一个问题，你觉得一场微信发布会，关键人物应该是谁？是参会的记者？还是发言的企业代表？其实不是，是主持人。一个微信群的主持人非常重要，因为他要推动流程，维持秩序避免出现群成员互动太频繁刷屏的结果，还要时刻盯著成员发言避免有砸场子的言论，等等。所以你在规划这场发布会的时候，就要著重考虑下主持人的人选。

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1 建立人员工单指派系统。通过人员工单指派系统，项目经理可以实时查看空闲人力资源，根据具体情况分派。

2 建立人员培训机制。规模小的公司人员流动大，通过建立完善的培训机制，可以及时培训储备人员，保证项目顺利交付。

3 梳理项目管理流程，制定项目管理手册。通过一套完善的项目管理流程，员工能够明确分工，高效率完成项目交付；通过项目管理手册，项目经理可以此为依据进行项目交付。

4 建立项目薪酬激励机制。根据项目的收入和利润按照系统综合评估，以合适的分成模式激励员工的积极性。

在总体上先把所有的项目按照对人员工作量的需求排列到时间表上，形成「Demand」，尽量平均，不要出现大起大落，如果总体的「Supply」不能满足「Demand」的要求，在人员不变的情况下只能将工期拉长，以确保两者匹配。将每个人的「Supply」对应到项目的「Demand」，形成计划表。尽量不要出现同一资源在不同项目中跳跃的状况。在每个项目的微观层面，可把每个项目当成一个Scrum Team，用Burndown和Daily Meeting监控每个项目的进展和获知人员的工作情况。

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