怎麼成為一個合格的主管?
題主是兩年前才畢業的一名大學生（女），剛畢業就面試去了一家小公司做電話銷售，準確來說也不算是銷售吧，主要工作是跟銀行裡面的客戶經理談業務的，因為電話量方面會有些要求，但是要求也很低，120個電話量的話，你最多在上班期間打三個小時就能打完，所以算是一個銷售吧，大概
因為公司比較的小，這項工作的內容又涉及公司的重點運營，所以老闆對我們這個部門的期望就是招三個人，我算得上是剩者為王吧，因為在我前面的幾個人都離職了，所以我就成為了所謂的主管。。。
後來公司又一前一後招了兩個人（也都是女生），因為這項工作對於專業性的要求比較的強，還有各項名詞解釋之類的，基本懂的人很少，這兩位又不是金融專業的，所以我手把手的帶了，至少花了一個多月的時間為她們每個人都講了一遍專業知識，互相之間的感情至少我自我感覺還是比較好的，而且週末的時候也約出去一起看過電影，逛過街，這是大前提
招來的兩人人其中一個還差一歲三十了，並且和我們公司一個幹了四年多的老員工，是好朋友，所以老闆每次下達什麼任務的時候，她從來都不完成，或者拖拖拉拉，非常敷衍，有些時候我催的急了，她還會說我，比如煩死了，催什麼催之類的話，因為我們是做銷售的嘛，所以是會有電話量需求的，但是他的電話量，從進公司以來從來沒有達過標，這個情況老闆也是知道的，但是老闆只會讓我忍著，目前進公司也已經有半年了，只出過一單成績
另外一個是比我大了兩歲的一個小姑娘，整個人天天都很樂呵呵的，我也很喜歡跟她聊天，關鍵是她天天都會有小零食帶過來，哈哈哈，但是她跟另外一個老員工一樣，電話量也從來都沒有達過標，來公司也已經滿兩個月了，沒有出任何的成績。
當然我的電話量肯定是都達標了的，並且現在平均最少一個星期可以出一單成績（主要是現在出差時間比較多，一個月要出差半個月），我剛來公司的時候，是在第一個月月末的時候出的第一單，之後也基本保持一個月最低出兩單的成績
那麼很顯然，我這個主管帶成這個樣子，老闆肯定會找我談話，但是我自己覺得我完全管不了她們，所以就非常的迷茫，甚至有段時間我想過要辭職，但是被老闆給攔下來了，我覺得主要原因還是因為除了我沒有人可以去帶新人了吧，而且我父母也勸我外面高薪的工作比較難找，目前能拿到這樣的水平，已經比較的好了，薪水方面的話，一個月一萬+（對於一個二流野雞大學野雞專業畢業的人來說算得上是很好了）
現在老闆下了硬規定，我們部門每個星期至少要出五單，這個光靠我自己一個人悶頭熱，肯定是沒有辦法完成的，再加上我後面出差會變的更多，所以現在就很想知道怎麼樣纔可以讓她們完成基本的指標，可以成功管理這個團隊。
怎樣成為管理者？
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管理層的職責
管理人員的職責是什麼呢？ 不同級別的管理層職責是不同的，一般分為三層，即高層，中層，和基層。他們的側重點也不同。早期- 高層管理：計劃，組織, 決策。
- 中層管理：指揮，協調，控制。
- 基層管理：執行，檢查，改進。
現今
- 高層管理：策劃，組織, 決策。
- 中層管理：計劃，協調，控制。
- 基層管理：執行，檢查，改進。
但中國很多企業有所不同，中層策劃，高層決策。
管理應該具備三種能力：
- 管理能力
- 創新能力
- 合作能力
- 提出問題，分析問題，解決問題的能力
準備成為管理者
假設你有轉管理的意願或者突然被任命為經理，目前就你一個人，公司對你很信任，許可權充分授權，那麼你應該做些什麼呢？
首先管理管理者是無法通過讀書實現的，如果你希望成為管理者，那麼你就需要有一個平臺和鍛煉機會，怎麼獲得機會呢？
可以通過部門輪職或者跨部門項目合作獲得這個機會，抓住一切機會積累經驗。
從技術轉管理
從技術轉管理是最好的過度，因為一直伴隨項目成長，對項目非常熟悉，所以能掌控項目，這個優勢是其他管理人員所不具備的，同時風險可控。但這個腳色轉換也需要時日，並非一朝一夕。
好的企業都會培養一些有潛力技術人員，使之能夠承上啟下平穩過渡。
需要注意的是，處理同事之間的關係。有些人可能會心理不平衡，很多人意識不到自己的差距，否定別人的成功。
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企業為什麼要空降管理層？
有兩個原因，現有的團隊成長跟不上企業的發展速度；現有的團隊成長需要有參考；
首先說說為什麼不從公司內部晉陞，人不是生來就是高管，成為高管並非一帆風順，需要經歷無數坎坷，積累得來的經驗，內部晉陞員工的沒有可參考的榜樣，也沒有過往經驗。
高管的培訓，教練，試錯通常是前僱主代勞的，所以聘用外部高管可以降低企業風險和試錯成本。
當你空降到一個團隊你應該做什麼?
假設你被任命為軟體開發項目經理，目前有一個團隊需要你負責，公司對你很信任，許可權充分授權，那麼你應該做些什麼呢？
空降的管理層，公司對你抱有很大的期待，你是去救火，基本沒有好事等著你。你會遇到各種問題：
現有的團隊不接受你，不服從你指揮。這就是為什麼很多空降的管理層會自帶下屬。
你剛剛就任，根本不瞭解細節，還有這個的很多禁忌，無論現在的項目有多少問題，你要做的事傾聽各抒己見，不要盲目說no, 雖然現在的項目有各種各樣的問題存在，都也是很多人心血，有他存在意義。當你解了後，就可以大刀闊斧的幹了。
另外你不要想著急於做出成績，也不要做得最好，否則你立了一個很高的標杆，公司會期望你做的更好，你自己也無法超越自己。
從專纔到通才
要想具備領導整個企業的能力，就需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的瞭解，這樣才能解決相互衝突的問題。
作為「一把手」，領導者要了解財務、營銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具（貼現現金流、顧客細分、工藝流程、接替計劃、門徑管理等）也是五花八門。領導者要通曉各個部門的思維模式和語言，並在必要時為他們翻譯。
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從分析者到整合者
光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。
從戰術家到戰略家
從局部戰術向全局戰略轉型
管理層的角色變化
當一個員工走上管理層後每個階段都會發生變化，隨著服務企業的規模變化，所需的具體技能也在不斷變化。
第一個階段：隊長
成為 Team Leader，不僅要帶領團隊，指導年輕的工程師，仍然要做很多開發工作，幫助年輕的工程師解決技術上的問題。第二個階段：經理
晉陞到經理後，可能仍然要做一些工作來維護你之前編寫的代碼，但是工作重心應該是管理下面的團隊領導，把控項目全局，對項目的進度和質量負責，在規定時間內完成交付。第三個階段：主管
你已經不太可能直接安排工作給一線員工，甚至是團隊領導與一線員工的溝通也在減少。你需要有大局觀並專註企業規劃設計，尤其是戰術管理，這纔是你創造的價值。第四個階段：高管
戰略決策制定，這些決策需要分解成目標，由其他負責人解決這些問題。關注點應該放在產品，市場，運營，研發……特殊的角色
幾年前就遇到了職業瓶頸，一直沒有找到突破方法，有一天跟朋友聊天才大徹大悟。
你是否想過，你的上司，能力沒有你強，貢獻沒有你大，似乎他能坐在那個位置上是個奇蹟，你想不通老闆為什麼會用這樣一個人。 他是怎麼坐穩位置的？他的沒有危機感嗎？沒有壓力嗎？這個人除了上傳下達一無是處，除了開會沒有其他手段。
他的口頭語就是，你們看看怎麼做，然後發給我，我整理一下回報上去。
事實上，作為中層管理的你，你也在用這樣的人，不是嗎？下面的員工看著你任用的基層領導他們也不明白，你怎麼會用這樣一個人？
為什麼會出現這種情況，因為大家都想用一個聽話的人，聽話纔好用。所以上司最喜歡的下屬往往不是能力最強的，而是省心的。
你能力很強，你僅僅需要一個聽話的人幫你執行貫徹，而不需要他又太多的思想。只要他能100%的執行你的任務並反饋結果就夠了。
同樣，你老闆的能力很強，他也只需要一個執行人，不需要他又太多的思想。
如果他有太多的思想，能力又很強可能會出現下面的情況：
- 意見出現分歧，導致不能100%執行
- 影響你戰略規劃很多企業核心戰略規劃只有少數人才能接觸。下面的管層也知之甚少，戰略規劃一旦擬定只需要執行。但下面很多不明真相/知之片面的人會出現各種言論。
- 挑戰你的權威包括老闆的權威
- 越級上訪
- 帶隊出走
我的職業瓶頸是因為，我能力太強，堅持原則，不妥協。能力太強並不好，公司不想依賴我的技術，將技術壓在我一個人身上，風險會很大。
謝邀！
看的出題主是為責任心很強的好員工。
努力嘗試的培訓沒起作用，人家不聽你的，指標沒完成，老闆還讓你忍忍，意思是聽之任之？可硬指標又算咋回事？
簡單的看，這是老闆的問題，管理制度陳舊老套，人情世故又不願得罪，讓你這個夾心餅乾在中間幹著急。
因此，重中之重一定是老版的態度，你最需要首先做的是合理的「授權」老闆。
首先，與老闆溝通，確認你們的目標是一致的。
如果老闆找另外兩人的目的是保障裙帶關係，那勸你做好自己就行，不要淌這趟渾水，和你沒有關係。如果老闆還是希望能將業績做起來，那麼你可以進入下一步。
其次，不要抱怨，說說你的改進計劃。
確保老闆對目前兩位員工的狀態清楚掌握，說說你對部門的期待，
比如說：
「我認為按我們三人的經驗與能力，努力努力完成5個指標以上，一定不成問題，關鍵是如何激起他們的主觀能動性和鬥志……」
「我考慮了，一、二、三……步驟。」
「拿不準，老闆您看看是否可行？有沒有什麼需要調整的？」
「制度、」……
「謝謝老闆的指點，目前他們打電話的速度還可以，如果在快一點積極一點應該有時間做好報表記錄，這樣能更清晰記錄溝通的進度……」
「我想到的解決辦法是……，您覺得那個更合適？」
……
溝通完畢，將溝通的內容，改進計劃、跟蹤機制、反饋機制1、2、3…通過郵件發給老闆，讓他再補充確認。報紙黑子讓老闆記住他說過的話。
記住，前期一定要時刻彙報反饋改進後的狀態。
最後，將你和老闆的計劃告知下屬，並說清楚你們的遊戲規則，為確保對方已清晰理解，引導她們自己思考如何開展。
先拋出和老闆設定好的遊戲規則（激勵、懲罰政策，最好對獎勵具象化）;
將目前的團隊業績3個 與 目標的差距5個 列出；
將目前部門人員構成、業績情況、自己的時間安排說明，引導她們思考自己能做什麼，該怎麼做？
共同制定反饋機制。
要知道我們每個人努力工作，並不是為了上司或公司有好的發展。
作為一位合格的主管，有時候不需要有最強的業務能力，不會手把手的教，更不是硬性的安排，而是要懂得向上授權，獲得領導的支持；向下引導，讓下屬學會思考。
根據題主的表述，實際上是個綜合的問題。主要包含兩個方面：上級（老闆）沒有足夠多的支持；員工執行力很差導致團隊沒有形成合力，績效結果堪憂。
一、上級（老闆）沒有足夠多的支持
首先你是否有定期的彙報呢，針對你團隊的業績貢獻度有沒有拆分成呼出量、有效線索率、成單率再加上每個人的具體數據指標來進行總結呢？
每次的溝通中便於消除你和上級/老闆之間的認知差異，這樣慢慢的他/她就會看到你的認真並給予你更多的資源支持，另外也就會自然認識到一味袒護關係戶的壞處，畢竟在公司利益面前，老闆們還是很清楚的。
二、員工執行力差、散漫導致團隊績效差
1.合理的目標和績效排名
一切能數據量化的工作是最好定目標和標準的，就像在第一點上說的各種量、率的數據指標每個月有細化到每個人的目標和任務嗎？
定了目標還應該讓每一個人知道自己在團隊的真實績效水平，有的同事可能已經達成目標了但實際上在團隊裏卻墊底那麼此時你只需要定期公佈排名，甚至不需要做過多批評大部分人都會自醒自驅努力的，中國人的習慣是中庸但不是倒數和墊底。要讓大家進步最好的方式之一就是競爭。
當然配套競爭的就是激勵手段，除了精神上的表揚還需要結合各種物質激勵比如加薪、階段性獎金、晉陞的機會和適當的授權等等，那這些權利誰賦予呢這又回到了第一點你需要爭取老闆/上級的支持。
2.管理者要有邊界意識，接受管理角色帶來的孤獨
和員工打成一片好不好？在創業的初期，要團夥作戰時看起來不錯，有情飲水飽。
等到需要團隊協作和發展時，團夥的工作方式則會極大程度降低工作效率。比如一個和你私人關係很好的員工經常遲到早退管不管？在工作場合抱怨績效制度要不要去觸動？
作為一線管理者我們要明白工作的主要目的不是交朋友，因此保持一定的距離是很有必要的。這樣方便利用各種方法進行收放自如的管理，你要做的不是跟員工一起看電影喝酒，我們最主要的是幫助大家達成發展目標。跟隨你工作能讓他升職加薪，每個階段都有成就感，在他心裡你就已經是好領導了。
3.管理者的定義是通過讓別人做來達成團隊的目標
在團隊管理中我們需要為團隊輔導、做績效控制，出了不好的結果還要勇於兜底。
但不要既當排頭兵又當指揮官，精力跟不上會影響自己的發展。所以當團隊業績不好的時候是不是主管的問題，是的，尤其是那種普遍問題，比如題主所說的兩個人都不能完成目標。這就意味著我們就要頂上抗80%的績效任務嗎？不是，我們要做的是改變流程和制度。
普遍問題一定是需要管理者用流程、制度來進行解決的，比如團隊裏出現了大鍋飯的現象，做好了沒獎做壞了也不懲罰？如果底薪足夠高，誰還有那麼大動力去往前沖呢？如果題主不解決根本問題，你會發現團隊的銷售能力馬上到達邊界了。
一線管理者要解決的問題永遠是如何讓別人愉快地做得更好。
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謝邀。看到題主是對工作很認真，又有能力的一個人。贊。
我覺得在題主提出的問題上，你應該從兩方面來進行下一步的工作：
第1步就是爭取老闆的支持。從你提供的之前的工作情況來看，老闆對你的支持嚴重不足，一方面他對那位年齡偏大的員工睜一眼閉一眼，對另一位年齡稍小的員工也不關注，總體上來說就是讓你忍，而對新員工的業績沒有指標。這是之前的情況。
現在，老闆總算提出明確的任務指標，那你要讓老闆給你更大的授權，即對下屬的考評權和人事權。兩名下屬之前的的得過且過，與公司的整體制度寬鬆有關係。看起來沒有完成電話量，除了被老闆口頭批評，好像與收入也沒有掛鉤吧？她們臉皮厚點，就根本試不著疼。
所以，只有業績指標嚴格，與收入掛鉤，並且你對下屬有考評權，她們纔有可能被觸動，才能認真接受你的領導和業務指導。
第2步，就是你要向兩位下屬說明現在新的工作要求。以及如果不努力完成，可能會對她們產生的具體影響，比如收入降低，或者被辭退。利益攸關，她們總會打起精神了吧？
為了幫助他們完成任務，你可以再和她倆梳理清楚工作流程，再提醒下銀行相關業務的專業知識（其實這也是個拖後腿的硬傷，她倆到底學會多少了呢？），還可以把任務包乾到人，比如每人都保1爭2。
同時，也要通過非正式談話的方式，如喫飯聊天，飯後八卦，穿插溝通彼此的工作願景，讓她們理解這份工作的意義，理解你對她們的關切，以及你的為難之處等。如果當月完成任務，部門內部組織慶賀等等（搞個儀式，比如你們一起出去k歌）。
總之這個事情，你單打獨鬥肯定不行的，要爭取一切可以利用的資源來支持你，老闆的授權和下屬的幹勁。具體與兩方面溝通怎麼說怎麼做，你可以再琢磨下。
以上，希望對你有啟發。
工作中，常聽到周圍的一些主管抱怨工作的繁忙，總有忙不完的事，總有加不完的班，總有挨不完的罵，總有吵不完的架，等等諸多的抱怨。在這裡，談談如何做好一個主管。
一、專業能力
作為一個主管，你必須掌握一定的專業知識和專業能力，隨著你的管理職位的不斷提升，專業能力的重要性將逐漸減少。作為基層的主管，個人的專業能力將非常的重要，你要達到的程度是，能直接指導你的下屬的實務工作，能夠代理你下屬的實務工作。專業能力的來源無非是兩個方面：一是從書本中來，一是從實際工作中來。而實際工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下屬去學習。「不恥下問」是每一個主管所應具備的態度。
二、管理能力
管理能力對於一個主管而言，與專業能力是相對應的，當你的職位需要的專業越多，相對而言，需要你的管理能力就越少。反之，當你的職位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一項綜合能力，需要你的指揮能力，需要你的決斷能力，需要你的溝通協調能力，需要你的專業能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力來自書本，但更多的來自實踐，因此要提高你的管理能力，需要不斷的反思你的日常工作，用你的腦袋時常去回顧你的工作，總結你的工作。
三、溝通能力
所謂溝通，是指疏通彼此的意見。這種溝通包括兩個方面，跨部門間的溝通，本部門內的溝通（包括你的下屬你的同事和你的上級）。公司是一個整體，你所領導的部門是整體中的一分子，必然會與其他部門發生聯繫，溝通也就必不可少。溝通的目的不是誰輸誰贏的問題，而是為瞭解決問題，解決問題的出發點是公司利益，部門利益服從公司利益。部門內的溝通也很重要，下屬工作中的問題，下屬的思想動態，甚至下屬生活上的問題，作為主管你需要了解和掌握，去指導，去協助，去關心。反之，對於你的主管，你也要主動去報告，報告也是一種溝通。
四、培養下屬的能力
作為一個主管，培養下屬是一項基本的，重要的工作。不管你所領導的單位有多大，你要牢記你所領導的單位是一個整體，要用團隊的力量解決問題。很多主管都不願將一些事交給下屬去做，理由也很充分。交給下屬做，要跟他講，講的時候還不一定明白，需要重複，然後還要複核，與其如此，還不如自己做來得快。但關鍵的問題是，如此發展下去，你將有永遠有忙不完的事，下屬永遠做那些你認為可以做好的事。讓下屬會做事，能做事，教會下屬做事，是主管的重要職責。一個部門的強弱，不是主管能力的強弱，而是所有下屬工作的強弱。綿羊可以領導一羣獅子輕易地去打敗獅子領導的一羣綿羊，作為主管，重要職責就是要將下屬訓練成獅子，而不需要將自己變成獅子。
五、工作判斷能力
所謂工作能力，個人以為，本質上就是一種工作的判斷能力，對於所有工作的人都非常的重要。培養一個人的判斷能力，首先要有率直的心胸，或者說是要有良好的道德品質，這是工作判斷的基礎。對於世事的對錯，纔能有正確的判斷，才能明辨是非。其次，對於你所從事的工作，不管是大事，還是小事，該怎麼做，該如何做，該由誰做，作為一個主管，應該有清晰的判斷，或者說是決斷。其實工作的判斷能力是上述四項能力的一個綜合，主管能力的體現是其工作判斷能力的體現。
六、學習能力
當今的社會是學習型的社會，當今的企業也必須是學習型的企業，對於我們每個人也必須是學習型的主體。學習分兩種，一是書本學習，一是實踐學習，兩者應交替進行。你只有不停的學習，你才能更好的、更快的進步，才能跟上趕上社會的發展。走上社會的我們，要完全主動的去學習，視學習為一種習慣，為生活的一種常態。學習應該是廣泛的，專業的，管理的，經營的，生活的，休閑的，各種各樣，都是一種學習。未來人與人之間的競爭，不是你過去的能力怎樣，現在的能力怎樣？而是你現在學習怎樣，現在的學習是你未來競爭的根本。
七、職業道德
但丁有一句話：智慧的缺陷可以用道德彌補，但道德的缺陷無法用智慧去彌補。對於工作中人，不管是員工，還是主管，職業道德是第一位的。這就好比對於一個人而言，健康、財富、地位、愛情等都很重要，但健康是「1」，其他的都是「0」，只要「1」（健康）的存在，個人的意義才能無限大。職業道德對於工作的人而言，就是那個「1」，只有良好的職業道德的存在，上述的六種能力纔有存在的意義，對於公司而言，纔是一個合格之人才。職業道德不等同於對企業的向心力，但作為一個員工，作為一個主管。不管公司的好與不好，不管職位的高低，不管薪水的多少，對自己職業的負責，是一種基本的素養，是個人發展的根基。「做一天和尚撞一天鐘」，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天鐘。
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