項目是由其他部門移交，前期系統非常多bug，經常研發功能時，同時為前期補坑。前部門快速拓展了很多外部客戶，項目所有崗位換了很多套人員。我們接手後，就一個產品，一個研發，需要短期內交付前期未完成的功能，還有每天來自很多渠道客戶的故障反饋，要求立即修復，領導不願意協調人手支持，感覺壓力太大了，怎麼破？

有人說項目經理90%的工作都是溝通。確實如此，溝通佔據了項目經理的大量時間，而溝通的對象基本上都是項目幹係人，因此，與項目幹係人的有效溝通是項目成功非常關鍵的因素。

在這裡我總結了在項目過程中的幹係人溝通管理經驗，與各位分享。

為了能夠完整清晰的表述項目幹係人管理，讓我們從以下角度入手：

  • 幹係人的定義。
  • 誰是幹係人?
  • 為什麼要進行幹係人管理?
  • 什麼時候進行溝通?

1、什麼是幹係人？

幹係人是那些積極參與項目、對項目產生影響和其利益也許對項目產生正面/負面影響的人。（來源：PMBOK）

2、誰是幹係人？

關鍵的幹係人是項目經理、項目團隊成員、項目投資方、客戶和執行機構。還有一些其它的幹係人，包括：

  • 內部和外部業主及投資方
  • 銷售商和承包商
  • 團隊成員及其家人
  • 政府機構和媒體
  • 廣大的社會

3、為什麼要進行幹係人管理？

通常，項目經理需要識別項目幹係人，以確定他們的需求及對其需求的影響。而且要在項目週期的初始階段就要識別項目幹係人。

我們需要在整個項目週期內積極地管理幹係人的需求和期望。充分地影響相關的幹係人提高「完成工作」的能力。這就要求項目經理充分了解正式地和非正式的組織結構，例如客戶、合作夥伴、承包商等等。

要記住一條金科玉律，以客戶的要求為準，來解決幹係人之間存在的分歧。而尋找適當的方法來解決這些分歧是項目經理的重大挑戰。

做幹係人管理的原因是為了推動幹係人的滿意度。這需要你這裡做可靠的、可信賴的、不斷地努力。不僅僅需要知道幹係人的需要和期望，更要對這些需求進行投入。持續、頻繁（每週、甚至每天）地對幹係人的需求進行投入，這將幫助項目取得成功。

4、什麼時候與幹係人溝通？

在溝通計劃中，需要明確與項目幹係人溝通的頻次：

  • 項目開始
  • 每週進度會議
  • 定期的審核和報告
  • 項目結束

總之，項目經理為了確保項目成功，需要管理和影響幹係人的需求。我相信，您將看到幹係人管理的應有價值以及進行幹係人管理實踐對於項目成功是至關重要的。

納尼，樓主，情況不妙。

1。掙值(EV): 樓主如果是做PM的話，應該聽過掙值的概念，它可以用來衡量項目中個人的凈產出，匯總後，根據合同額/公司預算，算出項目利潤。通常直屬領導，會受到高層boss下發的業績壓力，所以對利潤不達標的項目，資源投入很是吝嗇。

這個項目，執行層就兩桿槍，一個PD 一個RD，連QA都沒有；然而，活兒確牽扯到 開發、運維，活多人少沒資源，慘。 根據以往經驗YY一下，領導層或許覺得這個項目並不值得再投入資源，死馬當活馬醫，做成了固然好，做不成及時止損退出；又或者 這個項目本身並不是核心項目，可有可無。

2。咋辦？

a.破釜沉舟：如果樓主尚未在公司內證明自己，那麼這個爛攤子，在別人都不看好的時候，如果能做成，說不定是一個機會。

拿一個朋友的事情舉例:之前這哥們，稱為A吧，被公司領導排擠，要資源沒資源，要晉陞沒機會。當時A只是最底層的一個小領導，下邊三兩個人，跟他相同情況的人都走了，A本來也想走，但是耐不過心裡的憋屈勁，所以心想『一定要找機會翻身，拜託直屬領導的控制，讓公司人見識到自己的能力』。

後來公司新開闢了一個業務線，各個部門老大派精兵強將去做，失敗。在公司內部全員會議上，Boss就問『 這個項目，誰還能做』。A就直接舉起不甘心的小手,心想做成就是機會，做不成走人，所以拿出喫奶的力氣，竟然把這項目做成了。在表彰會上，boss問了A直屬領導一個問題「為什麼這麼有能耐的人，之前你一直沒發現？」（腦補劇情），A自此之後，一路向上，成為跟原直屬領導一個職級的人。

b.甩鍋：這明顯是一個棘手的項目，所以，如果能用 一些『方法』 甩出去，也是一個解法。

最後：在it公司，好像就沒有說資源充足的時候。那麼，我們只能努力靠近公司的戰略項目，獲取相對較多的資源，去實現自己升級的小目標。

這個不是簡單的人手緊缺問題，是公司對業務規劃和定位問題。

怎麼處理，順應公司的調整。

具體要怎麼處理，首先理清楚整件事情的利害得失，從公司的外部影響及品牌的高度，從公司業務的規劃和定位角度，深層審視目前的這項業務，如果公司認為可以承受，那就繼續維持下去吧，可能出現的風險及出現的最不利情況提前要說清楚了，準備終止合同收好尾。

如果還要繼續做下，只是進入業務的收縮期，那也要取得領導的支持。出現這種情況，有很多原因，組織的業務及外邊環境發生了很多變化，誰也不希望變成這樣。但現況就是這樣，這些項目屬於被調整或維持的定位。繼續開展開展，那就確定具體目標以及需要配置的資源，確定具體策略繼續推進。單憑現在的三五個人，七八條槍也是難有任何作為的。

再說一些關於需求及項目執行的一些細節問題。

1.對於客戶的需求和問題怎麼管。所有客戶的需求和問題都是很著急，都是今天提出來，明天就希望解決實現。

需要先澄清是需求還是問題，如果是問題要分等級，對於阻斷性問題優先順序最高,其他局部問題以及體驗方面問題列入清單排序解決吧，但永遠是阻斷性問題級別最高。

對應需求類，要明確是否在合同內，如在合同內也分輕重緩急，能排到後續上線階段最好。如在合同外，補充協議再實施新需求。

2.對於合同內的很多功能要實現的，要去查合同和工作說明書，如果有大的變動要去簽署合同變更。後邊再根據合理需求去排定具體實現交付計劃，採用增量交付方式比較好。如果要按合同交付，也查查公司在合同承諾的資源和措施，這些都沒有，需要上一級組織去協調這個事情，不是一個項目經理所能hold住的。

幾方面原因的：

從輸入源頭：項目剛接進來的時候評估好方案，把修Bug時間也計算進去，如果忙不過來就不要立項和根據緊急程度排期；

規劃時期：既然接了多少客戶，有多少工作量，就要多少人。把功能定義好，可能風險和對策評估出來。如果沒有資源，或者風險太大，該拒絕就拒絕

項目執行：一切按照計划走，有變更走變更，沒變更總結原因。

項目收尾：引導客戶驗收，驗收後交給售後技術支持，不要讓項目研發支持。

另外：a.領導不願協調是看不到價值，你要讓他看到項目的價值；或者接不了新需求，他就著急 了；b.客戶問題引導QA對接，篩選驗證完，再讓研發接入改，估計一半以上是使用問題，再一半QA能解決，驗證完的問題還能節省研發一半的時間，這個QA不一定要全職投入，關鍵是讓這個人support

c.客戶要求的立即修復都是有真偽的，根據KA程度，問題大小和普遍性做評判吧

選擇一，拆借熟手；選擇二，加班加點。

不管選哪個，要給予足夠補償。

然後，更重要的來了：

第一，下次對項目估計更充分一些；

第二，做一些人力資源儲備。

項目缺人手是經常出現的情況，主要的做法推薦如下：

1、首先不要跟項目成員抱怨，項目經理要保持樂觀、自信的態度，不管實際上是怎樣的，表面上要讓團隊成員看到希望，不能打消團隊的士氣，士氣不在了，多少人也沒用。

2、繼續管領導協調資源，他協調不了，你就隔三差五的找他協調，他協調不了，是他的事情，你還是需要繼續要人。起碼讓領導知道你們的任務重，真搞不定的話，是有一定原因的。

3、不要指望著領導能協調來資源。這個項目我理解為小項目，資源到放在了大項目上去了。小項目意味著什麼？意味著項目經理的個人能力要突顯，項目經理會非常累，什麼活兒都要幹，而不是光協調下資源，溝通溝通。項目經理需要理清這個項目的來龍去脈，任務優先順序，排出計劃，一一解決。反正3個人，一天一共24小時，沒法所有的活都著急，都能解決，總得有個順序。劃好順序，跟客戶溝通好，不要亂了步伐。

4、項目經理要結合自身的特點，幫助團隊建立良好的工作環境，一切有利於團隊成員順暢工作的一個環境。例如：開發人員要開發，項目經理幫著梳理資料庫，部署備份資料庫等等外圍的工作，讓開發人員儘可能有更多的時間做實際的開發工作。

5、加班趕工，向團隊成員做一個保證，將來可以調休，或者怎樣的。

基本上吧，小項目沒有什麼好招，主要是項目經理頂住壓力，做些實際的工作。

1…匯總反饋的問題，優先找出最常出現的問題點，集中目前優勢人力，先破普遍問題點。

2…分組合作，以強手帶弱雞，其實，解決問題的不在於人手，而在於人強。

3…把迫在眉睫的問題優先解決，然後再評估項目的人手問題，拿出詳細評估數據，找領導解決。

招多些熟練工

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