文/曉碟碟

　　娃哈哈想要造機器人了。這一次，希望用“多元化”來扭轉頹勢的娃哈哈，步子邁的有點大。

　　因爲傳統飲料領域業績不佳，娃哈哈曾經多次嘗試跨界，商場、童裝、酒水……可惜的是，每一次都是“雷聲大雨點小”。這家已經32歲的企業，不可避免地墜入了中年危機陷阱。而這個陷阱裏，不光有業績下滑的危險，還有“後繼無人”的絕望。

　　74歲的宗慶後很無奈，他的慣用手段已不管用，放下固執後的“創新”又完全踩不到新時代的鼓點，他曾經把女兒推到臺前，但又不能完全放心。

　　“拿得起，放不下。”成了中國整整一代企業家的苦悶。

　　01

　　無論是娃哈哈的成功，還是沒落，都逃不開它的創始人宗慶後。

　　成立32年，年銷售額最高達到過782.8億元，年納稅額超60億，娃哈哈在那個渠道爲王的年代，說是中國飲料界的帝王也不爲過。

　　在娃哈哈的整個成長曆程中，每一步幾乎都能看見宗慶後的“烙印”。

　　那時候的中國市場，消費羣體不成熟，市場不規範，存在着諸多不確定因素，在這樣的狀況下，必須要求着企業需要高度集權。因爲市場變化太快了，企業必須要快速響應市場，不能有一絲一毫的遲疑。

　　也正是在這種高度集權的要求下，宗慶後的行事作風日漸強勢，也日漸固執。他不能犯錯，所以，宗慶後纔會每年花200多天的時間去跑市場，來保證對市場的活躍度和敏感度。

　　引發了大規模經銷商抗議的聯銷體制度，是宗慶後的一次獨斷專行，還好，他對了。這讓娃哈哈成功走上了發展的快車道，從一個小工廠迅速變成了一個龐大的飲料帝國。

　　娃哈哈2008年到2013年的複合增長率達到了18.89%，純淨水、八寶粥、非常可樂、果汁飲料等等產品也得到了廣泛的推廣，單單營養快線這個單品銷量就將近200億。

　　試問現在的80後、90後，誰沒有喝過娃哈哈的產品？

　　同時代的一些飲料廠商都被遠遠拋在身後了，這必須得感謝宗慶後的獨斷和固守。

　　但最近幾年，這種作風，正在毀掉娃哈哈。

　　“單是娃哈哈這個牌子，就讓人覺得土的掉渣，誰會拿着一瓶營養快線走在街上呢。”宗慶後不能理解，現在年輕人對於飲料的需求，早已經不是“好喝”，而是逼格和身份。

　　在宗慶後的獨斷和庇護下，娃哈哈對於消費趨勢的洞察日漸減弱。

　　這個品牌失去了“蛻變”的能力，娃哈哈逐漸陷入窘境。

　　根據公開數據顯示，2012年，娃哈哈實現的營業收入爲636億元，宗慶後在這年提出了千億小目標，可其後幾年娃哈哈都無法突破800億——2013年783億元；2014年728億元；2015年677億元；2016年529.10億元；2017年464.5億元，相比前一年還下滑了64.6億元......

　　AD鈣奶、營養快線、瓶裝水、八寶粥，過去10年，娃哈哈佔領超市貨架的是這些產品，現在還是。不同的是，它們已經被擠到了角落。

　　AD鈣奶被養樂多打垮；營養快線成了網上段子裏的存在；瓶裝水有更多選擇；八寶粥，還是算了吧，連方便麪都被外賣打敗了。

　　宗慶後也急，但他完全找不到方向。

　　他曾經試圖推出各種“迎合”年輕人口味的飲品，但市場反響始終平平。他也想跨界發展，比如進軍商業地產，奶粉業、白酒業，進軍童裝領域，甚至賣彩妝，卻屢屢失敗告終。

　　宗慶後不明白，已經玩了這麼多年的規則怎麼就突然不管用了呢？

　　02

　　宗慶後的答案，曾是他的女兒宗馥莉。

　　宗馥莉和父親有很多相似之處，她同樣強勢，同樣是個工作狂。但她也有很多不同。

　　國外留學回來的宗馥莉更相信制度與規則，不認同“人情政治”。她曾經辭退過不符合崗位要求的老員工，也多次在內部會議上表示，任人唯纔不唯親才能讓公司管理更爲有序的成長。

　　這本是娃哈哈權力交接的一條平穩道路，可惜，宗慶後還是放不下。

　　他不是放不下權力，而是擔心女兒出錯。畢竟進入娃哈哈十多年的宗馥莉，並未能交出一份滿意答卷。

　　她主導推出的一款完全不同於娃哈哈以往產品的定製果蔬汁，可以說是花費了很多的心血，但直到現在，都沒有對外公開過果汁的銷量，就連產品也僅僅只在杭州和上海有供應。

　　她也試圖進行資本運作，但宗馥莉現金要約失敗的中國糖果收購也顆粒無收，這進一步削弱了她的聲望。

　　十多年努力後，人們對宗馥莉的評價，還是“宗慶後的女兒”，這種情況，着實尷尬。

　　作爲富二代，她可能比誰都希望成功。可是，父輩的成功如同山一樣壓在肩頭，同父親一起創業的叔叔伯伯也正在戀棧不去，想要改弦更張，還不如從頭再來。

　　問題是，父親總是希望兒女能接班的。

　　這是困擾着中國許多富二代的問題，也是中國諸多企業難以跨越的“中年陷阱”。

　　03

　　這種情況下，娃哈哈突然宣佈下一步的計劃，進軍機器人產業。

　　這多少讓人摸不着頭腦。

　　從飲料到機器人，從消費端到科技產業，娃哈哈的步子邁的很大。而且，這招“無理手”，並非來自宗馥莉，看起來也是宗慶後的主意。

　　娃哈哈2016年就有了製造機器人的想法，宗慶後在2017年也表示開發了裝炸彈的機器人，娃哈哈並不是在打無準備之仗。宗慶後想將智能機器人作爲企業轉型升級的重點，破釜沉舟。

　　進軍一個全新產業，沒準這就是宗慶後的後招——既然女兒不願意承載太多娃哈哈的光榮與壓力，還不如給她一個全新的江山。

　　繼承人問題，現在成了中國一批企業面臨的問題。40年前的改革開放塑造一批強人領軍的中國企業，現在，它們和它們的領導者都老了。

　　交給子女？且不論他們有沒有能力接手，更大的問題是，他們壓根不想接手。“我還不如自己從頭再來。”不斷有富二代接受媒體採訪時這樣說。

　　交給職業經理人？實在是不甘心。

　　像宗慶後一樣“老當益壯”？熟悉的規則已經完全變了。

　　於是，宗慶後開始破釜沉舟，進軍一個完全未知的新領域，幫女兒再找一條路，而王健林乾脆放手，讓王思聰自己闖蕩。

　　如何突破業績下滑和繼承人難題並存的“中年危機陷阱”，這將會成爲未來幾年影響中國企業發展和中國經濟的一大不確定問題。

　　願每一個宗慶後，都能找到答案。