曾因給員工“出數學題”而火了一把的便利蜂，正在重獎高績效員工：

　　日前，便利蜂HR給全體員工發了一封內部信，宣佈在2019年初，已經有119位員工獲得晉升，全公司約三分之一的員工因高績效獲得加薪，創始人莊辰超還承諾，“年終獎和股權激勵會接踵而來”。

　　值得一提的是，獲得績效評級最高分S/A員工的一位家屬可以獲得健康體檢或醫療保險的明星員工家庭健康福利，重要的是，一切福利及後續的“驚喜”，都與資歷級別無關，是隻屬於明星員工的“特權”。

　　其實，如果把時間軸撥回到2016、17年，互聯網公司或互聯網人創業，給員工高福利高待遇，並不奇怪，畢竟，彼時的創業者都在享受消費、資本兩大紅利的加持，但在2018到19年的交替之際，在裁員潮與“996”的“節流”背景下看待便利蜂爲基層員工的獎勵與福利，就會覺得便利蜂頗有點“逆勢而上”的味道，甚至懷疑管理層是否有些感情用事了……

　　但是，如果對便利蜂誕生兩年間的成長經歷有所關注，就會發現事出有因：便利蜂的高管團隊出身711，但願景絕對不是複製一個711，而是創造連鎖便利店的新物種。

　　自然，新零售就要有新的組織形態和管理模式支撐，不論數學題還是針對明星員工的獎勵計劃，都是從這一願景出發的結果。

　　數字與溫度？不矛盾

　　一位讀者曾告訴了【商業街探案】一個有趣的體驗：

　　他工作和活動的區域內有2家711和數家便利蜂，711是人工收銀，但每次去店內的體驗都不好，還曾爲工作人員的態度打過投訴電話；

　　便利蜂是自助收銀，理論上去買東西是不用和工作人員打交道的，但“被服務”的感覺卻很好，比如每次進出門時都會聽到工作人員一聲響亮的招呼，自助收銀時遇到疑難問題操作不下去時，會有工作人員主動過來幫忙。

　　這位讀者的結論是：無人化不代表無人服務，數字和溫度，不矛盾。

　　莊辰超出身互聯網，通過數字化改造終端店面是理所當然的邏輯，所以消費者應該能感受到，便利蜂在收銀支付層面，是唯一徹底無人化的大型連鎖便利超市。

　　在店內推出自助支付，除了提升消費者支付效率以提高滿意度外，還因爲只有門店數字化，才能真正打造一個以終端數據爲基礎的智能、高效的供應鏈。

　　就以便利蜂在春節期間推出的一款蝦仁蛋炒飯爲例子：

　　首先，基於數據的消費者需求預測告訴【便利蜂】，該產品需求量很大，而且春節檔熱映電影《飛馳人生》裏有類似產品，容易引爆市場；

　　隨後就是千錘百煉的產品研發，而這類生鮮熱食的難點在於產品的運輸和儲存，畢竟要迅速配送到幾千個便利店網點，但便利蜂可以做到在路途和門店的全程收集溫度，描繪變化曲線，通過智能系統，只要很少的人就可以監控到全國所有門店，及時發出指令，對於保質期短的產品，可以及時做到促銷、報廢，既對消費者負責，也降低了損耗成本。

　　在這個過程裏，人工的“幹擾”被降到最低，比如過去國內便利店一直靠人工檢查做商品的到期廢棄，存在疏漏的可能性，尤其是大型超市，商品保質期的疏漏甚至被人爲更新的消息其實已經曝出來不少了，便利蜂從門店到供應鏈的數字化，也就是打通了生產、物流到銷售環節的全鏈條，最終從店面的SKU、庫存管理到質量品控，都可以最少的人力達到最大的效果。

　　當然，機器部分代替人的工作，不代表徹底的無人化，最終，便利店是服務業，數字化也是要提升用戶的體驗，讓用戶感覺到有溫度，人在服務端，尤其是如前面讀者提到的細節層 面，至少目前是機器無法代替的。

　　簡單來說，技術的歸技術，屬於人的歸人。或者說，在終端，人的主動性和能動性被空前放大，在傳統超市既往的管理模式裏，還沒有一種成熟的解決方案可以提供借鑑。

　　獎懲分明是基礎

　　便利蜂有自己堅持的組織文化：

　　內部信開篇的主題是“恭喜與獎勵”，但是仔細看信件的措詞其絕對不是一封“和稀泥”，或者畫個餅以求皆大歡喜的新年祝詞：

　　在這裏，莊辰超的感謝不是“每一位便利蜂人”，而是“每一位追求極致拿到結果的高績效夥伴”，他強調“好就是好”，同時“不要大鍋飯”，這是他定義與追求的“公平”，讓打下硬仗拿到結果的人獲得更多，和公司一起贏。

　　這也是便利蜂一直堅持的：企業管理上，好的要獎勵，壞的要懲罰，沒有妥協，但同時，還要通過企業的獎懲機制，促使員工主動投身到新零售大潮，成爲複合型的人才。

　　基於此，便利蜂在2019年初做出了一個鬧到沸沸揚揚的決定：給員工發了一張數學卷子。

　　便利蜂的出發點有兩個：

　　第一，新零售終端所需要的人才，一定要懂一些數據和邏輯，不然做不好運營；

　　第二，考試雖然聽上去有些無情，但是選拔人才最公平和透明的手段。

　　所以我們看到，便利蜂的考卷其實都是和店鋪的基本運營相關的試題，比如“四個橙汁空瓶可以換一瓶橙汁，現在有15個空瓶，在不交錢的情況下最多可以喝到多少瓶橙汁？”

　　在當時，這次數學考試被外界誤讀的很厲害，甚至 演化成了”考空間向量和三角函數，考不過就裁員”謠言，但【商業街探案】瞭解到，便利蜂有關對終端運營邏輯的測試還將持續下去，甚至會延展到面試的過程裏。

　　因爲在做正確的事情，所以便利蜂在這個層面，是自信的。

　　【商業街探案】曾採訪過三星電子中國區負責人權桂賢，他在18年上任之初時就進行了一場大刀闊斧的中國區組織結構調整，當時他對【商業街探案】提到一句話：小善大惡，大善非情。意思就是不論對企業還是對員工，感性和縱容最終會害了企業和員工，而真正的“好”有時候看上去是無情的。

　　所以，考試看上去很無情，但就算不說對企業如何，其對員工的職業生涯也是一種“有情”的表現，【商業街探案】在18年下半年開始做的採訪裏，發現了一種很令人唏噓的現象，很多白領在某某互聯網企業業務或融資最好的時候拿着高薪期權進去，但企業不景氣時面對着被裁員或者996的時候，想要跳槽卻發現自己的競爭力不夠，因爲企業上下都沒有危機感。

　　即便是騰訊，也在2019年開始了一場裁撤大齡中層的行動，華爲這種生而憂患的企業就更不用說了，幾乎隔一段時間就要曝出一批重塑組織活力的新聞。

　　時間再往前推，摩托羅拉這種以福利著稱的外企在裁員時，也有一大批中年員工高不成、低不就，所以換個角度看，如果高層不想着提升員工的綜合能力，那麼便利蜂終端的年輕人終日做一些重複勞動，他們未來的職業通道在哪兒？難道一直在收銀臺收錢嗎？

　　哦對了，現在自助收銀已經是個不可逆的趨勢了。

　　莊辰超堅持企業家要不斷思考“要什麼”和“不要什麼”。其實，所謂的“不要什麼”其實也是在倒逼員工成爲企業“要什麼”的對象，所以他在內部信中強調：“對於績效優秀的員工，從榮譽的精神激勵到錢的物質激勵，該給的一定要給足。”

　　所以我們看到，便利蜂一邊通過數學邏輯考試督促員工提升自我，一方面也給到了做到提升自我的員工，及時的獎勵，特別是期權的普惠：

　　比如在服務層面，員工是不是把便利店的經營當成自己的事業，是不是能在日常工作細節裏讓顧客感受到恰到好處的服務（比如只在需要出現的時候出現），都是一些傳統便利店面對的新課題，便利蜂這次給基層員工計劃的期權獎勵是711這種傳統便利店管理經驗裏的盲區，但也昭示了便利蜂擁抱新零售，調動終端員工積極性的決心。

　　這種形式的胡蘿蔔+大棒，是在爲組織的進化打基礎。

　　軍隊的啓示

　　曾經的一次採訪見聞讓【商業街探案】至今印象頗深：

　　大約五年前在蘇寧總部訪問，和蘇寧一位老總做電梯下樓，電梯開了，幾位蘇寧的員工本來要進電梯，一看老總在，自動待在外面等下一趟電梯，這種場景在互聯網企業裏可能是無法想象的。

　　因爲傳統零售業在缺乏數字化、智能化管理手段時，只能“人治”，通過嚴格的層級制、準軍事化的管理培養一批能夠服從與執行的員工，從而儘量減少企業龐大鏈條中的人工“損耗”，但如今，一方面，人工智能和數字化正在深入到企業經營活動的各鏈條裏，另一方面，“讓聽得到炮火的人做決策”已經成爲越來越流行的管理命題，企業層級扁平化，以終端爲中心快速響應和反饋，成爲新時代的要求。

　　萬通董事長馮侖在四月初發表了一篇標題爲《宗教和軍隊，都是企業的好榜樣》的文章，裏面提到：未來的商業模式在不斷變化，從B2C轉向C2B，由客戶需求導向解決問題，傳統組織已經不能適應新時代的需求了。

　　比如工業化、標準化的連鎖店就是一種典型的織物式組織，不管怎麼延伸，花紋都不變。

　　711應該說已經把這種組織的價值發揮到極致了，但便利蜂要做的是千店千面，把終端從執行中心變成運營中心，所以《商業街探案》在前面說過，便利蜂絕對不是要複製一個711，哪怕店面形態給消費者感覺差不多，內在的組織邏輯是絕對不一樣的。

　　馮侖的建議是，如果傳統組織形式不能很好的解決問題，那企業就要和軍隊組織學習，因爲戰爭的對抗是動態中的對抗，是你死我活的對抗，所以軍隊組織的變革往往比企業更超前。

　　馮侖介紹，911後，全世界就進去了特種作戰的模式，戰爭模式從規模化、工業化、屠殺式的變成了大後臺、小前端、智能化、精確打擊。其實，在電影《變形金剛》裏已經展示了這種戰爭模式，前線的每個特種兵都是一個作戰單位，他們可以根據戰場的形勢即時調動作戰資源，也就是讓“聽得見炮火的人做決策”。

　　但是，這種特種部隊的隨機決策是有系統平臺支持的，比如周邊的環境以及相應的支援，而且很多“斬首行動”都是由中臺發動的。每一個單兵的背後，都有一個高效率的平臺。而結合便利蜂的案例看，所謂的“小前端”其實並不是指體量的大小，店鋪面積的大小不是核心指標，而是一些通用的職能（比如前面提過的SKU的佈置）可以籍由數字化與人工智能剝離掉，沉澱在企業的“大後臺”，前端變得越來越“輕盈”，可以從低效的密集勞動裏擺脫出來，也就是前面提到過的“技術的歸技術，屬於人的歸人”。

　　所以，數學卷子也好，股權發放的福利也好，便利蜂的目的都是通過新型的績效激勵與精細化管理，做好新型人才的管理，最終推動組織實現“大後臺、小前端、智能化”，只是軍隊的目的是精確打擊，而便利蜂的宗旨是“精確服務”，就像文章開頭所說的那樣，建立一種良性“授粉性市場經濟”。

　　#彩蛋來啦#

　　【商業街探案】獨家獲悉，昨天（4月9日）晚上，便利蜂對總部員工再次進行了一輪邏輯考試，在一些互聯網公司推行996工作機制的今天，便利蜂卻在堅持苦練內功，追求用數據驅動運營、以邏輯做零售的“玩法”。3道邏輯例題及答案首度對外曝光，看看自己的邏輯能力是否在線，你也來試試吧？

　　第一題

　　我國中原地區如果降水量比往年偏低，該地區河流水位會下降，流速會減緩。這有利於河流中的水草生長，河流中的水草總量通常也會隨之增加。不過，去年該地區在經歷了一次極端乾旱之後，儘管該地區某河流的流速十分緩慢，但其中的水草總量並未隨之而增加，只是處於一個很低的水平。

　　以下哪項如果爲真，最能解釋上述看似矛盾的現象?

　　A. 經過極端乾旱之後，該河流中以水草爲食物的水生動物數量大量減少。

　　B. 我國中原地區多平原，海拔差異小，其地表河水流速比較緩慢。

　　C. 該河流在經歷了去年極端乾旱之後乾涸了一段時間，導致大量水生物死亡。

　　D. 河水流速越慢，其水溫變化就越小，這有利於水草的生長和繁殖。

　　E. 如果河中水草數量達到一定的程度，就會對周邊其他物種的生存產生危害。

　　第二題

　　分心駕駛是指駕駛人爲滿足自己的身體舒適、心情愉悅等需求而沒有將注意力全部集中於駕駛過程的駕駛行爲，常見的分心行爲有抽菸、飲水、進食、聊天、刮鬍子、使用手機、照顧小孩等。某專家指出，分心駕駛已成爲我國道路交通事故的罪魁禍首。

　　以下哪項如果爲真，最能支持上述專家的觀點?

　　A. 一項統計研究表明，相對於酒駕、藥駕、超速駕駛、疲勞駕駛等情形，我國由分心駕駛導致的交通事故佔比最高。

　　B. 駕駛人正常駕駛時反應時間爲0.3~1.0秒，使用手機時反應時間則延遲3倍左右。

　　C. 開車使用手機會導致駕駛人注意力下降20%;如果駕駛人邊開車邊發短信，則發生車禍的概率是其正常駕駛時的23倍。

　　D. 近來使用手機已成爲我國駕駛人分心駕駛的主要表現形式，59%的人開車過程中看微信，31%的人玩自拍，36%的人刷微博、微信朋友圈。

　　E. 一項研究顯示，在美國超過1/4 的車禍是由駕駛人使用手機引起的。

　　第三題

　　某市在2016年到2018年三年中，日常生活必需品的平均價格上漲30%，但同期購買日常生活必需品的開支佔家庭平均月收入的比重卻基本沒有發生變化。由此可以推斷，該市在這三年內家庭平均收入一定也增長約30%。

　　以下哪項，如果是真實的，最有可能是上述推理依賴的假設？

　　A. 在這三年中，除日常生活必需品外，工業品及其他商品的平均價格上漲幅度不超過30%。

　　B. 在這三年中，該市的家庭中購買高檔消費品的平均開支明顯減少。

　　C. 在這三年中，由於通貨膨脹的影響，該市家庭的實際平均生活水平在下降。

　　D. 在這三年中，平均每個家庭購買的日常生活必需品的數量基本沒有變化。

　　E. 在這三年中，該市的人口增長率保持穩定。

　　答案：第一題C，第二題A，第三題D。