董明珠與雷軍10億元豪賭，小米集團1749億元人民幣營收輸給了格力的超2000億元年營收。

　　在3月27日的博鰲亞洲論壇上，董明珠表示：“我更願意把當下國企混改這個工作，看成怎麼樣推動國企市場化。在市場化的過程中，無論企業背景怎麼樣，都能爲國家的發展建設起到積極向上的作用，那國企混改就有成果了。”

　　對賭贏了的董明珠，還沒來得及高興，又出現了股權變更這種事。

　　4月1日愚人節早間，格力電器發佈公告《關於珠海格力電器股份有限公司股票臨時停牌的公告》顯示，格力電器擬籌劃控制權變更事項，根據深交所有關規定，經公司申請，公司證券於2019年4月1日開市起臨時停牌。

　　隨後，格力電器在午間公告稱，公司收到控股股東珠海格力集團有限公司(簡稱“格力集團”)通知，格力集團正籌劃轉讓所持有的部分格力電器股權，可能涉及公司控制權變動。

　　7天后，4月8日晚間公告，格力集團擬通過公開徵集受讓方的方式協議轉讓持有的格力電器總股本15%的股票。目前，格力集團持有格力電器18.22%的股份。

　　本次轉讓完成後，公司控股股東和實際控制人可能將發生變更。格力集團後續將進一步研究制定公開徵集轉讓的具體方案。公司股票4月9日復牌。

　　附公告全文：

　　按照格力電器停牌前30個交易日均價測算，15％股權價值411億元，誰將接盤成爲資本市場最大的瓜。始於1985的格力電器，迎來自己的大變局。

　　從零件廠到生產商，格力品牌的誕生

　　珠海格力電器股份有限公司的前身是成立於1985年的“冠雄塑膠廠”，是一家注塑公司，主要服務於電視機廠等客戶，是當時珠海經濟特區工業發展總公司（格力集團前身）的子公司之一。

　　朱江洪

　　在1985-1988年，冠雄一直因爲管理不善，長期處於虧損狀態。1988年朱江洪加入冠雄之時，好友跟他講“有沒有搞錯，這樣的廠你也敢去？你要是去了，保證不出三個月你會灰溜溜地逃出來的。”

　　原來在朱江洪到來之前，冠雄是遠近聞名的爛廠。“曾經有過一段輝煌時期，但因爲管理混亂，欠了不少款，加上得罪了一大客戶，才衰敗至此。”

　　技術員出身的朱江洪並未像普通理工生一般木訥，不善交際。出任冠雄塑膠廠總經理的他，主動去之前的大客戶家登門拜訪，賠禮道歉。誠懇的態度讓客戶給予了冠雄最後一次機會。

　　在朱江洪的努力下，不僅幫助冠雄拉回了大客戶的訂單，還開發了收音機、電風扇、洗衣機等多個產品線的訂單。

　　頗有生意頭腦的朱江洪不甘於只做下游的供應商，四處調研市場，發現電風扇銷量大，生產工藝簡單，冠雄完全可以做。於是組建了電風扇的生產線，將冠雄從零件供應商轉變成了電器生產廠，第一批風扇就賣到了全國，第二年冠雄扭虧爲盈，賺了400多萬。

　　格力牌鴻運扇

　　而格力品牌的由來則也與電風扇息息相關，時任經營部長的陳建明從詞典裏找到單詞“GLEE”，音譯是“格力”，翻譯爲快樂的意思，朱江洪覺得這名字不錯，便拍板定下，沿用至今。（後因GLEE已被搶注，所以改爲GREE）

　　到了1991年8月，珠海經濟特區工業發展總公司旗下生產空調的海利，因爲經營不善陷入困境，總公司決定將冠雄和海利合併，成立“格力空調器廠”，朱江洪擔任總經理。

　　此時，格力電器正式誕生，同年11月18日，格力電器一期工程在前山河畔開工奠基。

　　朱董配，格力的成王之路

　　海利和冠雄合二爲一後，朱江洪便着手處理海利之前留下來的爛攤子。

　　慶幸海利的問題和之前冠雄一樣，都是管理問題嚴重，產品品控差，所以朱江洪處理起來輕車熟路，並且處理得更加徹底。

　　那時朱江洪更注重的是對格力這個品牌的打造，快速的將格力的管理體系搭建好之後，朱江洪便全力塑造格力電器的品質精神。生產上重品質，對產品的品控把關嚴到苛刻，對外樹立品牌，力求格力品牌深入人心。從1991年到1996年這五年，朱江洪幾乎都在做這件事情。

　　與此同時，1990年辭去南京工作的董明珠，正式加入海利。冠雄與海利合併後，也依舊留在了格力。而她與朱洪江的第一次相識，就是她不依不饒連續40天追討42萬欠款，並獲得成功，這讓剛上任的朱洪江對她刮目相看。

　　董明珠

　　在格力內部流傳這一句話：“跟着朱江洪，格力不會窮；跟着董明珠，格力不會輸。”

　　1992年，董明珠在安徽的銷售額突破1600萬元，佔整個公司的1/8。隨後，被調往幾乎沒有一絲市場裂縫的南京，並簽下了一張200萬元的空調單子，一年內，個人銷售額上躥至3650萬元。

　　1994年，格力內部危機，不少骨幹業務員“集體辭職”，在這個格力電器最爲困難的時候，董明珠頂住壓力和誘惑，臨危受命，被全票推選爲公司經營部部長。

　　1996年，國內空調業夏日血戰，此時的董明珠已經是銷售經理，並且喊出了“寧可不要市場，也絕不降價”的口號，代聊着23名業務員迎戰國內其他廠家成千上百的營銷隊伍。

　　格力湖北銷售公司成立

　　1996年8月31日，董明珠宣佈拿出1億元利潤的2%按照銷售比例補貼給經銷商，這項舉舉措使得當年格力銷售額增長了17%，第一次超過了春蘭，而當時，春蘭空調是國內第一家產銷過百萬臺的空調企業，是家喻戶曉的“空調大王”。

　　春蘭空調

　　自此以後，格力電器連續11年都是空調產銷量、銷售收入、市場佔有率的全國第一。

　　雖然銷售額居於全國第一，但第一的寶座還並不穩定，空調業的價格戰纔剛剛開始，並一直持續到2004年。

　　1998年，格力空調價格下降7%，銷售收入42.98億元，淨利潤2.12億元。1999年，生產空調153萬臺，銷售146萬臺。2001年銷售236萬臺空調，增長22%。

　　到了2004年，格力與國美的大戰更是將價格戰直接推到了巔峯。

　　格力國美大戰

　　2004年，成都國美髮動價格戰，單方面大幅降低格力空調價格，1680元的1P格力空調，將爲1000元、3650元的2P櫃機，將爲2650元。這一舉動徹底的惹惱了格力，挑戰了格力禁止經銷商擅自降價的鐵律。隨即，格力要求國美“立刻終止低價銷售行爲”。

　　而國美並未理睬，隨後董明珠下令停止向國美供貨，不甘示弱的黃光裕也向全國的國美連鎖店下發“清理格力庫存”的通知，並要求格力撤出所有在國美連鎖店裏的商品、廣告和銷售人員。

　　當時格力空調在國美的銷量佔總銷量的10%，是一個很大的銷售渠道，但倔強的董明珠毫不退讓，堅持朱江洪構建的“廠-商-客”銷售體系，不管國美是多麼大的平臺，都必須遵守格力的遊戲規則。

　　董明珠的堅持，導致雙方在渠道爭奪的矛盾迅速惡化。此後，格力退出國美全國門店，並開始自建門店，開拓新的渠道。

　　隨着價格戰的不斷升級，整個供給結構也在不斷的優化，在這樣一個優勝劣汰的過程中，存活下來的都是具有規模效應，並有研發能力的公司。

　　根據一份統計，2000年，中國空調品牌大約400家，2003年，空調品牌下降到140家左右，2004年市場主要活躍品牌僅爲50家左右，2009年國內市場僅剩下29個品牌，2012年後能夠聽到聲音的品牌其實也只有10多家。10年的時間，空調品牌淘汰率達到了90%以上。

　　優秀的企業是在市場上打拼出來的--董明珠。

　　從這裏可以看出，2004年就是空調業的一個拐點。到了2005年，價格戰的熱度已經開始衰減，背後的原因就在於成本的不斷升高。主要原材料價格在經濟大發展的環節中，出現了連續4年的快速上漲，整個空調行業面臨着嚴重的成本危機。

　　圖：銅價走勢

　　銅價從2003年底開始快速上漲，一直持續到2006年

　　此時此刻空調業才意識到了價格競爭已不可再持續，現在是比拼產品競爭的時候。但大多數空調企業已經已經落後于格力，朱江洪對格力品牌和品質的塑造產生了質變。格力已經掌握了空調市場的定價權。

　　隨着競爭格局，生產成本的日趨穩定，消費者從價格需求變爲品質需求，空調行業迎來巨大轉變，以格力爲首的三大國產品牌，盈利水平迅速提升。

　　2005年到2012年間，在金融危機、房地產飛速發展，家電下鄉補貼政策的影響下，整個空調行業出現了不小的波動，而格力在這樣的情況下趁勢而飛，“好空調，格力造”正式飛入千家萬戶。

　　2005-2012年，格力電器收入複合增速28%（行業產量CAGR9.6%），利潤複合增速43%。8年收入擴張7.2倍，利潤增長18倍，成爲A股市場成長最快的公司之一。

　　董明珠掌權，格力的多元化嘗試

　　2012年5月，朱江洪退休，董明珠擔任格力電器董事長。提出了“5年再造格力，2017年達到2000億收入的目標“。

　　董明珠上任的第一年，就給格力、給珠海市政府交出了一份令人滿意的答卷——2012年，格力電器銷售額突破1000億元，成爲全國首家營收破千億的單一家電上市企業。

　　2013年，格力電器營收達到1200.30億元，同比增長19.90%，歸屬上市公司股東的淨利潤爲108.13億元，同比增長46.53%，再創新高。

　　2015年，格力業績大跳水，從1400億降到了977.45億元，2015年的業績報告，也將格力捲入了輿論的漩渦之中。

　　業績上營收與淨利潤的雙降加上輿論的抨擊都並未影響到“鐵娘子”董明珠，此時的她清醒的意識到過度依賴空調的格力，未來面臨着發展的瓶頸。必須在除了空調這一支柱產業之外，不斷加快企業多元化的發展步伐。

　　此後，格力積極佈局生活電器、工業製品、手機、自動化設備甚至新能源等產業，目標是將格力“從單一的家電製造業像多元化的新能源行業及裝備製造業進行產業拓寬”，打造一個多元化的格力。

　　格力小家電產品線

　　但在董明珠帶領下，多元化的嘗試似乎是失敗的。儘管格力在冰箱、小家電和智能設備上聲勢浩大，但終究沒有形成當初做空調那樣的規模，到現在空調仍然佔據格力銷售額的85%。

　　2016年董明珠宣佈跨界“造車”， 計劃以130億元的價格發行股份收購珠海新銀隆100%股權，但這項醞釀一年多的計劃最終因爲被部分股東反對而宣告失敗。

　　但董明珠並未向股東低頭，同年12月15日，董明珠拉來王健林、劉強東，共同投資銀隆新能源，其中董明珠個人投資高達10億元，獲得了珠海銀隆7.46%的股份。

　　銀隆生產的電動大巴

　　而這一年，正值她被珠海市國資委免去格力集團董事長、總裁職務。賭上身家的董明珠，似乎將銀隆當成了自己的退路。當然，董明珠與銀隆之間又是另外一個故事，不管結局怎樣，此時的她還是格力電器的掌權人。

　　2017年，格力電器收入重回1400億，達到了1482.86億元，同比增長36.92%；淨利潤224.02億元，同比增45.27%，兩項指標均創歷史新高。但依舊沒有完成董明珠的第一個五年計劃。

　　新的董事會班子也還沒有完全定下來，從2018年4月拖到2019年1月16日，依舊是董明珠帶領着臨時董事會，而這一年，遲來一年的2000億營收目標終於有望達成。

　　遲來的股東大會在1月16日召開，董明珠成功連任格力電器董事長，繼續帶領着格力8萬多員工，爲一下個五年計劃而努力。

　　400億股票到底誰來接盤

　　現在回到公告，公告說了格力集團要轉讓格力電器總股本15%的股票，按照停牌前的收盤價47.21元/股計算，這筆轉讓就要400億，誰來接盤，引發市場猜想。

　　在前十大股東中，珠海國資委的格力集團是控股股東，但持股比例只有 18%；第二大股東是格力電器經銷商組成的河北京海擔保投資有限公司，持股 8.91%；第三至第九大股東爲各大投資機構，例如中國證金、中央匯金、社保基金等；第十大股東是董事長董明珠，只佔 0.74%。

　　圖表來自券商中國

　　轉讓成功後，格力電器的股東排序將是新股東(持股15%)、董明珠團隊(9.91%)、格力集團(3.22%)。

　　這一動作，意味着格力電器的控股股東和實際控制人將可能發生變更。一石激起千層浪。一位格力電器的接近人士表示，“考慮到格力電器的行業地位,市值規模和市場影響,本次控股權轉讓有望成爲新時期國企混改的全新標杆。”

　　回顧格力的發展歷程，從1996年的換股上市，到2006年的股權分置改革。格力的每一次變革都對格力的發展產生了巨大的積極影響。2019年的這次混改，又能讓格力走出怎樣的未來。

　　總結

　　格力的發展見證了中國企業從模仿到自主設計的進化，也參與了從”中國製造“到”中國創造“的啓程，格力的成長史就是中國製造業的縮影。

　　1956年，北京雪花冰箱生產出了第一臺國產冰箱，名字就叫“雪花”。 雪花冰箱盛時曾擁有年產80萬臺電冰箱的生產能力，是中國最早的名牌產品之一，曾經贏得國內外衆多消費者的青睞，也成爲國人的一時驕傲。

　　“華夏第一屏”

　　1958年，我國第一臺電視機試製成功，是當時國營天津無線電廠(七一二廠)利用國產電子管加上蘇聯的元器件生產出來的14英寸黑白電視機。

　　1962年，瀋陽日用電器研究所試製出新中國第一臺洗衣機。 但是，當時的洗衣機完全用於賓館、洗衣店，並沒有進入家庭。20世紀70年代，我國開始生產家用洗衣機。在1979年的中國輕工業展覽會上，我國第一批洗衣機亮相。

　　1974年春蘭集團的前身“泰州市無線電元件九廠”應上海一家單位的訂貨要求研製出第一臺CKF-3A窗式空調器並通過鑑定，商標爲“雪松”。

　　改革開放四十年的砥礪奮進中，中國製造業不斷修煉內功，從弱轉強，目前已經成爲製造業強國。

　　中國製造的從無到有，國產家電業的發展，一直都是我國製造業成長和發展的典型代表，而格力就是國產家電品牌裏的一顆明珠。

　　以董明珠爲主導的格力集團，他們在多次的變革中駕駛着格力這艘大船， 從海洋朝着天空起航。而事實上，國家工業的大洋，正是有了這一艘艘企業巨輪纔有了生命，一個國家中偉大公司的命運其實已經和這個國家緊密相連。