KPI績效管理模式真的有用嗎？
侃會大山，KPI績效管理模式本身不存在有用，沒有用的區別，這是我想說第一句話！
企業績效管理模式之所以受到很多質疑，那是因為被很多企業濫用，成為懲罰員工，修理人的工具而造成的管理錯覺，甚至淪為10大管理迷宮之一。據我個人經驗總結，實踐中大致有幾個流行的濫用企業績效管理模式的現象：
1、公司級別的KPI，猶如海上燈塔
無論是私人企業，還是大公司，公司最頂層的KPI的設計流程是否科學，指標值確定的是否合理？這是績效管理系統成功的第一道坎。
設計流程合理科學
有些擅長管理，也懂得管理的高層很精通績效指標的科學設計，也能夠預判績效指標的可實現性，但為了先保證高管的利益，他們有2個選擇：一個隱藏了公司頂層的KPI，讓大家不清楚公司的KPI到底如何；一個是在可實現的基礎上再去加碼，通過加碼的方式保證高管團隊的利益；
指標值確定合理現實
指標值和大家的工資和獎金關聯很密切，為了掌控住員工的錢袋子，一方面控制好成本預算，一方面利用好員工的趨利心態，先抬高指標值。把所有人先放在火上吊著烤烤，然後看具體情況在研究先放誰下來，後放誰下來，甚至不放誰下來。
2、部門級別和個人級別的KPI
也大致四種情況：
擅長管理、心態陽光的高管：會選擇制定科學的KPI和理性的可實現的指標值；鼓勵團隊、帶領大家通過努力來一起實現目標，然後共享業績發展的成果；
擅長管理、心態黑暗的高管：會選擇制定喝血的KPI和超現實的不可實現的指標值：獨裁團隊、冷血殺伐，用正能量的口號，用負向吉利的手段驅使員工戰鬥，然後無法共享業績發展的成果，換句話說「好好聽話、努力幹活，賺了錢，最後看我臉色分給你」
不懂管理、心態陽光的高管：很認真對待KPI績效管理模式，但缺少成熟的經驗來駕馭這個管理工具，無法實現橫向和縱向的KPI合理設計，以及指標值的確定。但最後年底了，高管們還是會自我承認錯誤的，合理的分配業績成果。
不懂管理、新太黑暗的高管：既不懂如何科學使用KPI，也不想分享發展業績，只想控制和駕馭員工，通俗說「賺了錢分你點，不賺錢是你的責任」
真正的KPI績效管理模式，應該具有幾個特徵：
1、成為組織目標達成一致的流程和工具
通過溝通和流程，將公司不同職能和不同層級的員工匯聚成一個團隊，共同探討公司目標和可實現的路徑和方式；
涉及到的工具和方法：戰略規劃、組織與職責設計、戰略地圖、職責矩陣、目標管理、平衡記分卡等工具運用；
2、形成科學的管理能力
在實踐中，讓員工學會如何進行工作分析和工作預測，以及，如何駕馭工作的進展，確保工作目標的實現；
涉及到的工具和方法：財務預算、工作分解、流程設計、項目管理等工具運用；
3、倡導共同成長和共享成果的價值觀
必須將員工的利益和公司利益結合在一起，是個利益共同體，而不是簡單的勞資對立關係，同行而同心同力；
涉及到的工具和方法：薪酬結構設計、薪酬等級設計、獎金係數設計、獎金分配方法等工具和運用；
4、28原則，強調主要職能和主要崗位的價值分佈
理順不同職能和崗位的工作職責，以及在績效運行中的作用和價值，避免出現工作職責混亂，雞飛狗跳的狀態；美其名曰「全員績效、全員雞血」，而應是「各司其職、各盡其力」。
涉及到的工具和方法：價值評估、價值分配等工具和方法；
5、績效結果的確認流程要透明和公開
結果的確認要強調事實和依據，而不是某些人的感覺和關係遠近。通過嚴格的以事實為依據，以制度為準繩，最大程度保證公平和公開；
涉及到的工具和方法：價值觀、企業文化、評估流程公平性、評估結果公平性、管理原則界定等工具和方法；
6、結果的運用要客觀和激勵
結果的運用，不僅僅涉及到賺的錢如何分配，還涉及到來年的事，都誰來做更合適；
涉及到的工具和方法：九宮格矩陣、人才保留和激勵、團隊配置等工具和運用；
KPI式的績效管理模式有沒有用，不在於KPI本身，而在於使用它的人。
至於那些一見KPI就批判，搞什麼KSF、OKR的，完全是偏執狂行為，很偏激、很片面。從本質上來說，這些考覈工具，沒啥不同，只是各有側重而已。
管理是一種實踐，不是純粹的理論，把理念玩的滿天飛，那是沒有用的。所以說，任何一種管理模式，都需要繼承和揚棄，在堅持和尋求變化中找到一條適合自己的道路，千萬不能用非黑即白、有你沒我的極端思維去評判，那樣會害了自己。因為管理沒有對錯，只有合不合適，任何一種管理手段都有它適合的地方，都有預設的前提條件，不要脫離現實而純粹談理論，那是做學問，不是搞管理。
KPI績效管理模式有沒有用呢？我當然認為有用，因為我會用、能用、管用，反而對那些不會用、用錯了地方的人，不去檢討自己，反而看到KPI滿身的缺陷，這種思維模式要不得！世界上沒有任何一種東西是完美無缺的，除非完美本身，你想找到一個放之四海而皆準的真理都難，更何況管理工具？很多人之所以看這個不順眼、看那個也不順眼，無非是他看問題的眼光出了問題，正所謂，只要你手上拿著一把鎚子，看到滿世界都是釘子。
所以，從這個意義上來說，KPI當然有用，只不過你不要考慮的那麼狹隘，因為用了KPI，就不用其他考覈模式。這是有問題的。推行績效管理，要結合績效管理循環以及激勵模式，不是哪一個指標的問題，要有系統管理思維。而且績效管理模式一直在演變，不可能僅靠一兩種方法就能奏效，而是要綜合運用，包括KPI考覈。
我們最終都要考慮，績效管理的目的就是為了提升和改善績效，包括個人的和組織的，至於是用KPI，還是用OKR，是要兩種、三種都要糅合？重要嗎？不是特別重要，只要適合你的就是最好的！
明白了沒？那些理念滿天飛的偽管理大師和管理諮詢顧問們。
我是喻派胡言，愛財如命的人力大叔，如果你覺得回答的不錯可點贊、評論、轉發，也可關注我瞭解更多內容！首先我們要明確一個問題，KPI、KSF、KCI、CPI都是一種管理工具，作為工具，沒有絕對的好壞，只有應用環境的不同，鉗子、扳手、電動扳手能說誰比誰強嗎？誰代表未來嗎？能用好哪一個就用哪一個，適合用哪種就用哪種？也沒有必要動不動就說什麼體系，跟什麼潮流，哪個有用就用哪個！畢竟中國絕大多數企業還是中小微企業。
我們也要認可一點：每個工具都有其不足，沒有哪一個東西是完美的，用其所長纔是王道!
另外我們要避免一個誤區：
不能將很多企業將績效作為罰款工具就怪責KPI或其他績效工具，那是用的問題，非工具之罪，其他績效工具如果應用不當，也可能被當做罰款工具，所以，在筆者看來，績效評估的結果應當做是對企業現狀的一個評價，至少應該對兩個考覈週期的數據進行評估，通過增量來判斷績效，而非拍腦袋定指標數據！
在實際應用中，應根據實際情況，綜合使用各種績效工具，這纔是最有效的績效解決方案。
平衡記分卡當年也是很流行，各大企業都爭相使用，結果怎樣？是平衡記分卡不好嗎？絕不是！要承認，確實不適合大多數企業。
KPI工具使用的成功案例：華為最為經典。
從KSF應用的來講最終落到指標上也是KPI，只不過他的指標來源於對企業成功因素的分析確定之上，相對而言，也只是與企業成功因素之間更緊密。相反，如果KPI通過戰略分解後，也是準確無誤的，跟戰略之間的關係同樣是緊密的。對於大家關心的KPI會讓員工關注短期利益，那這點可以去查查三星的資料，看他們是怎麼解決的。對於基層員工來講，KPI這種簡單直接考覈方法比較適合，但是對於新技術的開發，就比較適合KSF類。
有一個案例，華為的鐵三角。在諮詢公司舉辦的講座中，講到了華為的鐵三角（組織創新的一部分），很多企業覺得好，回去做了實驗，結果無一例外，全部失敗。為什麼呢？原因就是無法評估鐵三角的各個角的價值，怎麼解決，和諮詢總監交流後才知道，需要完善的項目財務覈算體系做支撐。
所有績效工具要取得好的成績都要基於一定的基礎，也要在後期的優化中不斷彌補漏洞，沒有對應的條件下奢談誰好誰不好很搞笑！連個戰略都沒有，或者分解的指標都不對，就說什麼KPI不好，那是HR推卸責任的理由。另外，所有工具都是要在應用中檢驗的，且不說指標和評估結果運用是否合理，如果讓一個只知道理論的HR去做績效，結果估計也好不到哪裡。所以，建議不要怪罪工具！
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說起KPI，可以說害人不淺，不知道多少老闆，被一些山寨的書忽悠，用KPI這個舶來品，結果把員工和公司都玩死了。
任何薪酬激勵的設計體系，都繞不開一樣東西，那就是人性，而KPI，絕對是反人性的，不信看下面胡老師演義的一個例子：
某企業2016年的銷售數據如下，根據KPI和KSF兩種模式，我們分別制定了2017年的銷售目標：
我們可以看2月份與3月份的目標：
按KPI的設計，2月的目標是230萬，員工拼死拼活的幹到了220萬，超過了去年的任何一個月，但因為未達目標，反而被考覈了；
3月的目標是138萬，員工稍微努力，達到140萬，超過了目標，但沒有達到去年的平均值，企業反而還要獎勵員工。
怎麼樣，是不是有一種想說「這是什麼鬼」的感覺。沒錯,KPI就是這樣的反人性。難怪老闆把員工和自己都搞死了。
說起KPI的問題，胡老師簡直可以說三天三夜：
1、KPI是提高目標的績效考覈
工廠去年實現產值6000來萬元，比上一年下滑1000多萬，而今年老闆卻定下目標8000萬，列入KPI的考覈指標，還美其名曰，目標就是要跳一跳纔能夠得到，而實際上了，就是飛起來也不一定能完成啊，這樣的KPI，本質就是扣錢的。
2、KPI罰多獎少
一些製造業，最喜歡設置KPI指標，但都是扣錢的，還美其名曰負激勵，動不動就是扣扣扣，罰罰罰，把優秀的人才都罰跑了。扣罰出效益的時代已經過去，社會在發展，人性業已得到更多的尊重。
3、KPI把考評當作考覈
某教育企業考覈校長/園長的指標包括：領導力、溝通導力、執行力、學習力。。。
這不是績效考覈，這是居於能力和表現的績效評估。兩者最大的區別是：績效考覈強調客觀、結果、數據、激勵，而績效評估著重於主觀、過程、努力，很多時候都過於主觀，起不到管理的作用。
4、KPI是馬屁精式的考覈
一些企業，特別是國企，喜歡搞一些領導評價的指標，即考覈和評價各佔50%，這樣的考覈體系，價值的實現，不是通過客戶來體現的，更多的時候變成了拍領導馬屁，投其所好來實現的，這樣的KPI考覈，是馬屁精式的KPI考覈，還不如不考覈。
5、KPI有的是年度評價，激勵週期過長
沒有月度激勵，只有年度激勵的週期顯然過長，激勵不及時，員工的創造力必然受限。當全年的經營結果不好時，年終獎或年薪一定會打折，影響員工對年度收入的期望，有點秋後算帳的味道。這也是是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個重要原因吧。
6、KPI強制分佈的績效考覈
胡老師曾經服務過的企業就是用過這樣的方法，胡老師自己也是深受其害。這樣的考覈將團隊按ABCDE五個維度進行強制分佈，其中A佔10%、B佔30%、C佔30%、D佔20%、E佔10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉崗。這樣的考覈，看上去好像可以有一定的激勵，但給員工的感受非常差，發展到最後，要麼變成員工間為了等級勾心鬥角，要麼大家輪流坐莊，矇騙公司和員工。
說起KPI的問題，胡老師可能三天三夜也說不完，但是有的同學會問，你行，用你的好辦法啊，別說，還真有：
還是用上面的案例，我們看KSF（關鍵成功因子）的方法是怎樣操作的：
按照KSF的設計，每月的平衡點是一樣的，每個月只要超過了平衡點，就有獎勵，超過越多獎勵越多，2月員工工作量大，企業效益好，員工的收入就會大很多；3月員工工作量小，企業效益差，員工收入相應也就少一些。這樣的設計，只要高過去年的平均值，員工就能拿到獎勵，稍微一努力，員工就能拿到獎勵，簡直就是給員工送大禮的有沒有。老闆也不用擔心，做的比去年好，纔有工資加，做的是增量分配，而不是拿企業原來的錢分配。
總結：KPI設計，讓企業效益和成本脫節，讓員工付出和收入脫節，而KSF，讓效益和利益趨同，讓企業和員工思維保持一致。
KSF與KPI的主要區別是什麼？
KSF為何強大？為何引領績效考覈的新潮流？
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
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應該這麼說，合理的KPI一定是有用的，能激發員工的鬥志和潛力；但是不合理的KPI則是坑爹般的存在，無疑是給員工下的套。
1、我知道你嚮往自由，可現在哪家公司沒有KPI呢，幾乎沒有。存在即合理，KPI在世界範圍內廣泛存在且毫無衰落的跡象，說明它非常合理，差不多相當於一種普世價值觀了。
KPI的意思是關鍵指標考覈，一個合理的KPI體系，最大的作用就是給被考覈者指明瞭努力方向。因為不管你從事什麼工作，一般來說事情都是很繁雜的，如果你不知道自己的關鍵指標是哪些，就很有可能喫力不討好，瞎做無用功。
沒錯，當你頭上頂著KPI指標時，也許你會覺得壓力山大，做事束手束腳，非常不爽。可現在做什麼沒壓力呢，就連玩遊戲也有壓力吧，唯恐表現太菜背上「豬隊友」的頭銜，況且壓力也並非全是壞事，它能帶來動力，它能激發活力。我認為，一家發展中的公司，一定存在合理的KPI考覈體系，不管員工喜不喜歡。
羣眾的眼睛是雪亮的，得到認可的好東西必然會普及，現在滿世界都在實行KPI，說明這個東西肯定很好。我雖然聽說在國外貌似有幾家奇葩公司並沒有KPI也發展得不錯，然而並未親眼見證，不敢妄下斷言。不過到目前為止還沒有在任何地方普及開來，從這個角度來看，「沒有KPI」這事恐怕另有隱情。
2、為什麼說KPI是好東西呢，因為沒有測量就沒有管理，沒有管理就沒有提高。
何謂沒有測量就沒有管理？如果某項工作或者某個崗位，沒有可量化、可監測、可衡量的指標，你就沒辦法進行有效管理，因為你完全不知道對方做得好不好。憑個人感覺做判斷，基本上不靠譜。人是感性動物，習慣於高看自己一眼，輕視別人一些。所以我們自己看自己，感覺不會太壞，自己看別人或者別人看自己，感覺不會太好。當雙方意見不一致時，誰都說服不了對方，真正具有說服力的，只能是冷冰冰的測量數字。
何謂沒有管理就沒有提高？如果你無法對某項工作進行有效管理，工作是不會有大的進展的；如果你不能對某個團隊進行有效管理，團隊是不會有明顯進步的。指望大家「革命靠自覺」，呵呵，沒戲。人性中有好的成分，也有壞的成分，無數事實告訴我們，人是善變的，因此在工作中講人性是靠不住的，什麼靠得住？制度。制度從哪裡來？從有效管理中來。
也就是說，工作想提高，只能靠管理，如何去管理，就得有測量。如何測量，KPI來測量。
3、如果你覺得自己公司的KPI沒用，只有兩種可能：其一，你的能力不咋地，工作總是不達標；其二，這個KPI設計得不合理，是個坑貨。
怎麼判斷屬於哪種情況？很簡單，看不達標的人數佔比。如果只是個別不達標，合理的KPI不達標比例一般不會超過20%，那就很可能是個人能力不足，跟不上團隊的前進步伐。如果是普遍不達標，比如團隊有七八成人都不達標，那就基本上可以斷定是KPI的設計有問題。找到癥結了，接下來的事情就是對症下藥。個人能力不足的，要學習；KPI設計不合理的，要調整。總之就是不要幻想廢棄KPI好放飛自我，一家正常的公司，基本上都有KPI。只要你在職場混，就逃不開被考覈的命。
kpi的績效管理模式，我認為是有用的，首先對於員工而言，可以在這個kpi的這種模式上知道自己幹了多少事情，知道自己的產出價值是多少。在工作方面有哪些不足，需要提升的方面能一眼能看得出來，在工作當中，有什麼問題也能體現出來，這樣對員工的提升有一個很好的促進作用。用數據來說明自己的一些不足，是最好的。
對公司而言，員工有多少付出就應該有多少收穫，那麼在這裡，我們就應該有一個合理的待遇分配方式，獎懲方式，工作分配方式等。那麼通常而言，沒有幾個公司能真正做到合理正確的分配，通常來講，公司希望兩個人幹三個人活三個人拿一個人工資，這樣的矛盾體是一直存在的，然而公司有這樣的矛盾期得不到任何好處的，只會帶來負能量。也得不到任何的產出和價值。kpi的績效管理模式，針對於一種完美的公司體制上建立的，或者來說是一種合理的公司體制上來建立的，而不是某一些領導管理層來制定這個遊戲規則，說白了就是將權力放進位度的體制裏，在實際的操作過程當中，遇到問題及時，及時的補充，糾正不合理的，完善合理的。這樣的體制才能達到預期的效果，這裡的效果指的是，kpi績效考覈存在的意義。那麼員工勞動的付出和收穫不是成正比時，這種考覈不僅給公司帶來困擾，也是員工的枷鎖。那麼在這種環境下，是不利於公司的創新發展，往往很多員工為了追求好的一好的績校，而不去創新，怕犯錯誤，怕受到批評，這樣子也是不利於公司的發展的，那麼對不同崗位而言的員工來說的話，這樣的體質就應該靈活多變的開展，特別是一些特殊的崗位。
總之來說不管是什麼樣的考覈？關鍵是看這種考覈的管理者的執行力，如果是公正的這，公平的，透明的，合理的，那麼就能得到一個良性的循環，反之將會是公司的拖累，員工的枷鎖。
我是命運交響曲之一的評論達人，以上是我的個人見解，歡迎大家評論，留言，轉發。
績效管理的理念最早應該是從國外引進的，在國內發展至現今不論公司規模大小，人員多少，也都會在公司內部推行一套績效管理的方案。且不論那套績效管理工具是完善還是相對簡陋，基本上對老闆而言，對於管理員工，激勵士氣卻是必不可少。而對於員工來說，尤其是職能部門，比如銷售崗、市場崗，面對績效管理真是又愛又恨，一來工作中的大部分壓力都來自於老闆定下的KPI，二來KPI帶來壓力的同時也規定了一系列配套的獎勵機制。這也是目前國內企業不論採用哪種類型的績效管理模式最核心的內容了，尤其是越簡陋的績效模式，這個核心內容越發的意義重大。因此，不論是說考覈員工還是說給員工上枷鎖，其實並沒有多大的區別，唯一的不同就是你是站在公司的角落來看還是站在員工的角度。
當然也有很多人會置疑績效管理的效用，但績效管理本身不背這個鍋，多數管理效果不理想的原因還是在於公司制定了績效配套的獎懲，但很多時候只有獎而沒有懲，或是在執行績效管理的過程中，牽頭人或是是部門負責人自己都走偏了，績效管理大部分的內容都成了空頭文件，員工自然就把他當成了一張廢紙。
所以績效管理在執行前一定要明確企業的目標與員工的職責，同時還有一套可以客觀量化的評價標準，把員工的薪酬調整和職業發展結合進績效考覈的結果裏。並將管理者視為績效考覈的直接負責人，進行層層考覈。績效管理可以很簡單很通俗易懂，但是在出發點和執行上一定要能緊抓企業發展的需求。
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KPI已經過時，KSF才代表未來！
01
KPI是什麼？KPI是（Key Performance Indicator）的縮寫，其作用是將企業的戰略目標分解為利於操作的工作目標。具體來看，有四點定義了它的性質：第一，它的內容，來自企業的戰略任務，反映企業的戰略意圖和戰略構想；第二，作為一種戰略實施工具，它是一個完整的指標體系，指標間的關係反映企業的戰略邏輯和價值結構關係；第三，它主張將注意力集中在關鍵要素上，併力圖以明確、簡潔的形式便於接受和把握；第四，既然是為了明確公司戰略架構下的績效內容，那麼它就應該是共同確認，代表共識的東西。
02
KPI為什麼令人討厭？不用KPI，企業的未來在哪裡？對於可量化的工作，KPI是很好的績效工具，如電話銷售考覈接聽率、客戶投訴率等。但企業人數增多，崗位複雜之後，單一的KPI考覈弊端就會顯現：
1、為了完成KPI,員工有時候不擇手段，與企業願景背道而馳。就像開頭的案例一樣，大家用各種「旁門左道」的方式達標，最終反而會造成用戶流失。
2、成也KPI，敗也KPI。領導選擇衡量什麼指標，員工就死盯著那些指標，如果這些指標並不能為最終目的服務，公司整個方向就會跑偏！
3、如今，市場要求更多的個性化產品，需要靈活直接對接市場才能取勝，以往的KPI體系很容易顯得遲滯和笨拙，也容易牽扯過多的注意力在僵硬的目標上，並扼殺員工的貼近現實要求的主創精神。
4、KPI指標是由領導一手製定的，員工既沒有參與更有認同感。最後會造成領導一人動腦，下屬機械達標的局面。
5、很多崗位無法用KPI衡量，比如品牌知名度不能只用粉絲數量衡量，因為眾多的粉絲中很可能沒有一個目標客戶。
KPI主義，能賺快錢，但容易「丟了客戶，毀了組織，惡了員工」，盲目追求KPI達標一度使許多實力雄厚的大企業遭遇危機，比如索尼和百度。魏則西事件就是KPI主義造成的惡果，李彥宏在事後曾感嘆：「追逐短期KPI，使得百度價值觀扭曲，用戶不再愛我們了，我們再也不能為自己的產品感到驕傲了。如果失去了用戶的支持，百度離破產只剩30天。「
不做KPI，企業的未來在哪裡？
首先，不做KPI不等於就不需要績效管理。因為公司經營經營管理最終是需要有好的效果和結果，沒有績效管理，公司就談不上管理。
其次，KPI只是績效管理的一種方法，不用KPI，還有更好的模式來做績效管理。對於中小企業，KSF就是一種非常適合的模式。
03
KSF是什麼？KSF即「關鍵成功因子」，是指代表崗位價值的匹配度、粘合度最高的指標。KSF薪酬全績效模式，兼顧公司和員工的利益，尋找兩者的平衡點，形成利益趨同，實現雙方共贏。因此，KSF不僅只是績效優化的工具，更能提升員工收入，激發員工的能量和創造力。
KSF
KSF與KPI的區別之一：
定義的區別
KSF與KPI的區別之二：
區別二
舉例說明KPI和KSF的不同：
某企業2016年的銷售數據如下，根據KPI和KSF兩種模式，我們分別制定了2017年的銷售目標：
KPI與KSF
我們看2月份和3月份的目標，按KPI的設計，2月的目標是230萬，員工拼死拼活的幹到了220萬，超過了去年的任何一個月，但因為未達目標，反而被考覈了；3月的目標是138萬，員工稍微努力，達到140萬，超過了目標，但沒有達到去年的平均值，企業反而還要獎勵員工。
按照KSF的設計，每月的平衡點是一樣的，每個月只要超過了平衡點，就有獎勵，超過越多獎勵越多，2月員工工作量大，企業效益好，員工的收入就會大很多；3月員工工作量小，企業效益差，員工收入相應也就少一些。
總結：KPI設計，讓企業效益和成本脫節，讓員工付出和收入脫節，而KSF，讓效益和利益趨同，讓企業和員工思維保持一致。
04
KSF方案實操設計詳解
實操案例：生產經理的KSF該如何設計？
根據KSF設計，有6-8個加工資的渠道：
工藝毛利潤每增加10000元，就獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
工藝產值每多30000元，獎勵5.3元，每少30000，少發4元；
總報廢率，每降0.05%，獎勵2.3，每上升0.05%，少發2元；
客戶及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工主動流失人數，沒流失，就獎勵50元，每主動流失1人，少發250元；
...
KSF的設計中，指標沒有設定很高，只是一個比較安全的平衡點，只要達到均值，員工就可以獲得基本工資，如果超過了平衡點，馬上有獎勵。相對KPI的考覈機制，KSF的平衡點更易達成，給員工的激勵更大。在這樣的模式下，企業的利潤越高，生產經理工資也越高，人創績效越高、成本費用率反而越低。
總之，KSF不僅是公司經營的績效改善方案，也是未來員工的加薪方案。這份設計方案，不是分掉企業過去的錢，而是激勵企業和員工為共同的未來創造更大的價值！
KPI已經成為過去，KSF才代表了未來！
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KPI只是績效管理眾多模式中的一個模式或者說工具，是否有用，不能一概而論。其作用和效果的發揮，是一個系統的過程，做好了肯定有用，做不好的話就起不了促進作用，甚至會適得其反。
績效管理怎麼做纔有用，首先要弄清楚績效管理的本質及其要達到的目的：績效管理的目的並不是把員工的績效分為三六九等，然後兌現不同的獎懲措施。
績效管理的最主要目的有兩個：一是促進員工的發展；二是不斷提高員工與組織的績效。
績效管理是由績效計劃、績效的實施與輔導、績效評價和績效反饋面談四個環節和組成部分。持續的雙向溝通是績效管理的一個顯著特點，在績效計劃過程中，管理者與員工要就本績效管理週期內員工要達到的績效目標進行充分溝通，在取得一致的基礎上籤訂績效契約或協議，然後，員工按照績效協議中所規定的目標去實施績效。管理者則對員工的工作進行跟蹤、檢查和指導，幫助員工解決工作過程中碰到的困難。績效管理週期結束時，員工與管理者分別對員工的工作績效進行評價，然後就績效評價結果進行溝通，並就本績效管理週期內員工工作過程中存在的問題，下一個績效管理週期內的績效目標以及績效提高計劃進行交流和溝通，制定下一個績效管理週期的新的績效目標，從而構成一個周而復始的動態循環。績效管理充分體現了參與式管理的思想，沒有員工的參與和管理者與員工間的雙向溝通，績效管理的目標就難以實現。
績效管理要對員工的行為產生導向與牽引作用，還必須與人力資源管理的其他環節進行有效的溝通對接。績效管理過程中，最重要的是要建立關鍵績效指標（即KPI），根據關鍵績效指標對員工的績效進行管理。
關鍵績效指標以目標管理與工作分析為基礎，因此，績效管理必須與目標管理和工作分析實現良好的對接。此外，績效評價的結果又必須與獎酬分配、人事調整、員工培訓與開發、員工職業生涯管理等人力資源管理的其他環節實現良好對接，才能真正對員工產生激勵與牽引作用，否則，績效管理很可能會流於形式。
績效管理本身是科學與藝術的結合，僅有績效管理的理念和技術還遠遠不夠。企業各個層次上的管理者尤其是最高管理者對於績效管理的理解以及掌握的管理藝術，對於企業整體績效管理水平的提高是非常重要的。
實際上，績效管理的制度和實施很難複製的，越是有效的和有特色的績效管理系統和實踐就越是難以模仿和複製。
因此，企業的績效管理制度和方法不能盲目的照搬照抄，必須結合企業的實際情況，制定出適合本企業的績效管理制度和方法。
同時，一項成功的績效管理制度，不可能一蹴而就，需經過不斷的實踐和不斷的探索，總結經驗教訓，揚長避短。隨著企業的經營環境和條件的變化，先進的企業文化和經營理念的導入，以及技術水平和管理水平的提高，應該定期或不定期地對績效管理制度作出適當的補充和修改。
如何綜合正確運用纔是關鍵。每一個指標都有其合理存在的地方 比如有一個特性，定性指標就能非常好的運用KPI；如果能量化的關鍵指標KSF非常適合。過程管理中如何有效定義每一個區間的關鍵指標也是非常難得 需要運用KPI的技術和理論。銷售是一個能夠被覈算到單位產品的板塊 其過程和結果一樣重要 因此KSF和KPI同樣適用。關鍵看企業如何制定設計了。舉例：企業盈虧平衡點在每月每位銷售完成200萬，那麼我何必還要留100多萬銷售在身邊呢？考覈必須為企業發展服務的。各位多多研究和實際運用這些工具 定期後評估再設計 不同發展階段工具運用率不同 一直調整適合你企業發展的就是最好的考覈工具。
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