百事舊年掙了4300億，新CEO這次總算把新戰略說透了

在從盧英德手上接過百事公司“帥印”4個月之後，這家美國食品飲料巨頭的新帥Ramon Luis Laguarta給出了 “更好、更快、更強”這一最新敲定的公司戰略。

這是Ramon Luis Laguarta 前在紐約出席一個快消行業分析師會議時，親自進行的說明。雖然從字面上看起來這似乎稀鬆平常，不過小食代在聽取了這場會議後瞭解到，百事公司的新CEO對此賦予了非常多的內涵，他更詳細披露了一個百事公司使用了多年的價值創造模型。

這麼多的乾貨，讓我們一起來聽聽。

百事首席執行官Ramon Luis Laguarta

4個月時間討論

“請允許我花幾分鐘時間，介紹一下我們是怎麼為百事公司翻開新一頁的。”在會議一開始，Ramon Luis Laguarta就撩撥大家對他的興趣。

據介紹，百事公司約30-35人花了4個月時間、開了數場會議，來討論公司的歷史業績，以及找出表現還不能滿足要求之處，他強調與會者除了最高層外，還包括了公司一羣資深的領導人員。

他表示，討論的結果是，雖然家對於百事公司的歷史表現是滿意的，不過一致認為依然有潛力可挖。他指出，百事公司要“從優秀到偉 ”。為了加速收入增長、釋放組織潛力，首先要做的就是要變得“更快、更好、更強”。

此前，百事公司發佈了2018年財年業績，2018年，百事公司營業收入646.61億美元（摺合人民幣約4322.78億元），有機凈增長率為3.7%，營業利潤為101.1億美元。

“我們認為，百事公司之故此區別於其他公司，是因為我們在起點就很有力量。”他說，這不但是因為公司所在的品類快速發展，而且體量很大。例如，飲料業的全球規模達到1萬億美元，同時保持着接近4%的增長；微零食（micro snack）的規模大約8億美元，增速超過飲料。

Ramon Luis Laguarta指出，百事公司這兩大業務“強大”、互補而且在場景上有不少共同之處，誕生了很多領導品牌。此外，百事公司的產品組合也很不錯，幫助公司覆蓋了這兩大品類的不少陣地。最後，百事在全球各地也有很好的地理佈局，這些都是可以加速增長的基礎。

在談到能力方面，他形容百事在實現收入增長上的相關能力 “強勁”，此外在生產力方面也如此，這讓公司可以在全球範圍中形成規模。從2012年至今，百事的收增長速度保持近4%的速度，公司在營業利潤率上也一直保持增長。

“有鑒於此，我可以進一步闡述公司在新時期的重點工作了。”Ramon Luis Laguarta說，這包括以下幾個方面：

第一，百事公司要變得更快，這是重中之重，意思是要加速百事公司的收入增長。

第二，在創新方面要變得更加以消費者為中心，要考慮在公司經營的品類中滿足不同消費者的需求，同時也要對市場上公司面臨的機遇增加投入，以換取更高的增長。

第三，一方面拉闊公司所在品類的產品光譜，另一方面同時對美國業務和國際業務進行投入，以面向未來的增長。

百事價值創造模型

為了更深入闡述自己對百事需要變得“更快”的觀點，Ramon Luis Laguarta首先曬出了一個據稱“已經被證明適用於百事公司多年”的價值創造模型，又形容百事的全部商業活動都是圍繞這個模型開展的，即消費者在百事所在的品類中尋找着四大益處。

其一，豐富多樣，這對零食和飲料都是非常重要的。“對包括你在內的消費者來說，每一天你會吃零食、喝飲料好幾次，在不同的時間段大家選擇不同的品牌。”他說，一系列的品牌和產品涵蓋了不同的場景，故此抓住全部場景至關重要。

其二，無所不在。“我們處於一個沖動消費的領域中，因此擁有無處不在的能力，只要你想要消費零食或者飲料，這對消費者和生產商來說，都創造了大量的價值。”他說，對百事公司來說，為“無處不在” 投資是務必要乾的事情。

其三，值得嚮往。這需要創造能抓住消費者的的產品，創造出更的忠誠度，和創造出和產品之間的情感連接。

最後，物超所值。“在發展中的市場裏，這一點顯然是關於能負擔得起和定價點。”他說，在已發展市場，依然是關於能負擔得起，但更多的還關於這些產品能帶來什麼益處，並隨之而來的完整的消費體驗。

回到百事產品本身，Ramon Luis Laguarta認為旗下產品組合之故此“偉大”，是因為它們覆蓋了所有區間：從沉溺型的，到提供營養型的都包括了。此外，它們也涵蓋了所有的價格點。他表示，將會延續這一情況，希望能盡力讓覆蓋面最大化，並且確保公司旗下的國際品牌、核心品牌都能獲得資金支持，因為如果核心品牌不健康，整個組合就不能成功。

具體到零食而言，如果往大的方面想，他希望能把全部產品組合都推廣到世界各地市場，由於目前百事公司還沒做到，故此這裏存在巨大機會。但另一方面，隨着消費者追求更便捷和更容易攜帶的食品，百事也嘗試把自己擴展到更多類似迷你餐或街頭消費的場景，這亦是一個未來重大增長機會。

同樣地，他指百事公司的飲料也覆蓋了所有區間。在未來，飲料業務將會在所有所在的區間裏進行創新。“我們希望，旗下的核心品牌要繼續保持健康，在資金的支持下發展。”另外，百事還會向新的飲用場景投資，例如SodaStream（註：氣泡水機製造商），它完全不需要飲料瓶這個載體，能讓消費者個性化定製自己的消費量，淘汰了玻璃瓶、塑料瓶。

除了在擴大產品組合着力外，他認為要實現“更快”，還需要在地理組合上推動，為此要做的包括鞏固北美業務，以及加速國際業務擴張同時強調紀律性：聚焦於那些“可以贏”的市場。“百事需要投資的地方，將是生產製造、業務數字化、供應鏈、深耕市場和廣告營銷等。”他明確指出。

改變營運模式

在說到“更強”時，Ramon Luis Laguarta認為對他而言，“更強”意味着研究“公司機器”如何運轉，即如何以更精簡、更靈活、更聚焦、更精準的方式運作公司，這是讓公司業務模型能得以持續，讓公司可以在每天的市場競爭中更有競爭力的手段。

為此，他提出需要做三件事：

是把成本提到公司更具戰略意義的層面上來，希望確保更多的管理時間用於研究成本。“我們有管理手冊、有清晰指引，通過採用技術、數據，我們要對整體成本結構持續性地實施改革，讓我們在執行上更有效率，同時也更有效果。”

為此，百事會在和成本有關的四大方面着力。首先，是重新設計工作，“這會創造出更好的崗位同時削減勞動成本”。他認為，有一些工作未來人們將不願意繼續再做，需要重新思考。“我們在重新思考我們在倉庫、銷售甚至是辦公室的工作角色，需要用科技加以武裝，為員工創造更好的工作。”其他方面還包括減少非勞動力成本，增加對商業投資的回報、提高資產的利用率。

是對於省下來的成本，他認為需要投入到一些能確保公司在市場上取勝的領域，以把相關能力塑造到極致，這包括和消費者、客戶有關的領域，以及點對點供應鏈，後者將會成長為一個重要的業務加速器。

三是人才。“如果沒有合適的人、獨特的文化和相應的組織，上面這些都不會發生。”他說，這一文化需要專注於業務，這一組織需要和本土密切相關，在每一個區域市場都要贏，但與此同時又能構成一個整體，在全球各自發揮作用。