方法 | 團隊管理的七個理解
寫在前面
對純「管理」這件事本身興趣不大，比起管理更有興趣把精力投入業務。
管理和制度本身並無獨立存在的意義。在不到十個人的創業團隊階段，幾乎不需要什麼規則和流程，大家目標一致all-in在同一件事上。
但互聯網是腦力勞動，無法真正意義上量化每個人的精力投入和產出。在團隊規模擴大到接近50人的規模，產品研發團隊缺乏管理就意味著生產率低下、溝通阻礙、流程繁瑣，最終帶來的是整體效率低下。
管理意義就是在限定的資源內，最大化產出。
這是每個團隊負責人在一定階段都要面對的問題，同時也希望這是最後一次聊純「管理」。
一、團隊背景 - 在「腳痛醫腳」之前永遠先挖掘本質問題
- 人人掛在嘴邊的問題，往往只是「表象問題」
整個MEIOS產研團隊按照職能型結構劃分組織，分為產品經理、安卓研發、測試、機型項目經理若干條職能線。17年3月接手PM職能線，收到最多的信息或者「人人認可」的問題有三個
- PM能力不行
- 團隊人少
- 工作量大
當時第一反應是最快速度解決其他職能對PM吐槽，通過過程管理進行規範。但是當發現PM每週要手動整理同步4個以上excel表格、負責輸出RD的技術故事、甚至為QA承擔驗收標準定義的全部責任時候，其實問題並非人少和能力不足那麼簡單。
在與各職能「不經意地深入溝通」之後，發現其實團隊存在更深層次的問題。
2. 表象問題之下，深層次問題更有價值
- 職能團隊之間相互吐槽、追責：不單是PM被吐槽，PM吐槽QA，QA吐槽RD比比皆是
- 職能團隊內士氣低落、氣氛壓抑：最典型現象是開會時團隊幾乎不表達，只有領導們在表達
- RD驅動，缺乏有效的項目管理： 由於產品形態及歷史沿革，RD話語權過重，PM管理項目，但其實排期並不具有執行力
二、職能型組織結構的弊端 - 缺乏統一目標
基於上面的3個深層次問題，一定會有很多人說「為什麼不能讓大家不吐槽了呢？」、「要鼓勵大家讓大家加油啊」、「產品經理的項目管理能里加強就好啊」。
但在這些問題背後，是職能型組織的天然存在的問題：
職能型組織原罪1*：由於缺乏一致目標，跨職能難以有效溝通，互相甩鍋、不信任
職能型組織原罪2：在1的前提下，職能線經理只有能力解決自身團隊問題，所以就拚命增加流程，反而加大了效率折損，也就是內耗**
*很多人可能會說「我的團隊也是職能型，為什麼沒有這些問題」。這也就是開頭提到的管理其實並沒有實際意義，不同團隊的能力成熟度、管理文化千差萬別，沒有任何一套方法適用所有場景，也不是所有情況下組織設計的問題都會暴露出來
**內耗在語境裏是中性詞
在這種組織前提下，團隊之間缺乏一致目標、單個職能難以推動其他職能解決問題，通過增加流程幾乎無法解決任何問題。
三、理解組織結構 - 屁股決定腦袋，規則使然
在發現這些本質問題後，除了不斷開會強調之外，有嘗試一些方式讓大家統一目標：比如把產品組的獎金拆分到其他相關職能線、在年初發全體郵件闡述整體的目標以及實現路徑。但這些收效甚微，幾乎無法差強人意。
在深入觀察各職能內部管理、績效考覈以及跨職能的溝通後，發現組織結構的問題幾乎就是所有問題的根源：
職能之間缺乏信任，不在於團隊喜歡甩鍋或者是沒有主人翁意識，而是當你的領導給予巨大的微觀管理壓力、考覈只考核過程不考慮整體目標，推責任就成了團隊唯一的選擇。
問題在於兩點：
- 組織設計：組織結構和考覈體系是否推動團隊真正重視目標
- 關鍵人：各職能線經理是否敢於承認問題，並與其他職能線經理統一目標
只有解決這兩個問題才能真正創造有價值的文化，推動團隊改變，否則只是刻舟求劍。17年底在許可權內，開始嘗試轉型為矩陣型組織。
這幾乎是在團隊變動最小的前提下，對團隊進行微創新。
最快速度MVP執行方式就是讓PM直接坐到相應的RD團隊中間，同時通過引入項目經理加強項目線的管理。
從結果來看雖然和初始狀態相比略有成效，但實際並未達到真正的「項目內統一目標」，充分消除原有「職能線管理」帶來職能化思維。同樣，沒有完美的組織結構方案，
欲矯枉，必先過正。
下一步計劃就是繼續向真正的敏捷組織轉型，希望到年底再來回顧。
四、理解管理 - 三要素：領導、組織、目標
一句話概括管理，
帶領 一羣人 達成目標。
拆解來看
- 帶領 = 領導力：在於通過領導力和項目管理推動團隊高效向前，核心是效率
- 一羣人 = 組織結構：在於通過組織結構與制度規則發揮團隊的最大能量，核心是規則設計
- 達成目標 = 目標：在於讓團隊有統一的利益綁定，核心在於可度量*
*無法度量即無法優化
這裡要單獨提宏觀與微觀管理，這些都是中性詞，
管理手段選擇在於充分理解團隊能力成熟度以及下個階段的團隊發展方向。
在團隊成熟或者產生默契之前，宏觀管理會讓管理斷層、決策失靈；在團隊人數達到一定規模後，微觀管理會壓制團隊活力、難以產生優秀的潛在領導者。
不理解團隊能力和發展需求的管理手段決策都是耍流氓。
五、理解溝通 - 不是聊了就有用，沒有解決方案就是無效溝通
很多時候團隊裏會有一種說法，「我和XXX溝通了，沒有用。」但語境裏所謂的溝通真的是有效溝通嗎？
經驗來看溝通有兩個關鍵要素：
- 溝通是一組行為，雙向行為，不是單個人行為
- 每一次溝通都要有目的，有結論，即解決方案
看起來都是廢話，分別舉個例子：
情況A：你安排同時A週五交材料，你週五早晨去要結果的時候，A反饋說他以為Deadline是週五下班前。
結論A：溝通是一組雙向行為，不是你說了就完事，沒責任了。
情況B：團隊開會復盤某個項目的Delay問題，A職能說主因在於職能B，職能B花了30分鐘闡述為什麼會產生這些問題，A不認可雙方辯論了30分鐘，1個小時的會就在辯論中結束了。
結論B：溝通如果不產生、不聚焦在產生結論和解決方案，毫無意義
個人特別不認可溝通中兩種特別愚昧的思維方式：一種叫「我說了」，一種叫「你為什麼不」。
「我說了」思維：潛臺詞就是「我已經說了，出了問題都是別人責任」。逃避責任。
「你為什麼不」思維：潛臺詞就是「我已經說了，你就一定得理解」。沒有理解溝通是一組雙向關係。
這種兩種溝通方式在日常工作中比比皆是，在團隊反應工作壓力大、人員不夠的時候，不如先反思團隊裏類似的無效溝通到底產生了多少效率損耗。加人之前是否能夠先提高效率，否則盲目擴張只會帶來高流失率和惶惶的人心。
六、理解文化 - 文化不是口號，來自以身作則、上行下效
引用一句前輩對於文化的理解：
文化就是老闆不在的時候，一羣人默認的思考和做事方法。
話糙理不糙。
之前某個場合交流有提有提到公司文化的問題。在公司裏有兩種文化，一種是掛在牆上和開會說在嘴裡的口號，一種是團隊的做事方式，兩者都舉足輕重。口號的價值在於不斷提醒團隊，但光有口號只是表層，不想辦法讓團隊實際的思考和做事方式符合「文化」，「文化」就不存在。
那如何變革團隊文化，目前看到三個可行的方式：
- 以身作則：如果你想讓團隊有創造力，你自己就要有創造力；你想鼓勵團隊成員承擔責任和充分被授權，你自己就要充分向上管理、爭取授權；
- 鼓勵符合文化的行為：符合文化的行為，放大激勵；不符合文化的行為，放大負反饋；
- 引入外部血液：文化是人之間潛移默化的行為準則，如果無法充分通過內部激發來解決，及時引入外部力量也許是可行選項。
七、理解策略執行 - 「策略」和「執行」是兩件事
開頭提到的「業務理解」其實是策略，但「討論管理」其實是關注執行層面。沒有好的策略有可能在某些領域取得成功，沒有好的執行一定在任何領域失敗。
任何一次失敗都有意義，我們必須從錯誤中學習。如果失敗是策略導致的，必須要重新思考策略因為這是一切的起點；如果失敗是執行導致的，那就要調整落地方式然後繼續堅持。
「一流策略，二流執行」，不如「二流策略，一流執行」。
說「改變」容易，說「堅持」難。
End.
「Either we heal now, as a team,
or we will die as individual.
Thats football, thats all it is」
-Any Given Sunday
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題圖和文末視頻來自：電影《挑戰星期天》
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