文 孔令華

筆者之前接手的一個物流諮詢項目，對一家工廠的倉庫管理進行改善，經過6個月的努力，取得了很好的績效指標：

? 貨物定位實現了100%

? 倉庫保管人員從70個減少到5個

? 能耗降低了30%左右

? 搬倒次數減少大約50%

? 備貨時間從原來的4小時降為0

? 揀貨速度大幅度提高

一、項目背景

該客戶是造紙行業知名企業，香港上市公司，主要產品為包裝紙，年產量120萬噸，擁有先進的造紙設備和信息化系統。

前期調研時，發現倉庫存在三個問題：1、倉庫保管員太多，人員成本高；2、庫存定位不準確，找貨時間長，3、貨物在庫內頻繁搬倒，揀貨成本高。

二、項目分析

管理層對這些問題認識得很清楚，對於項目需要解決的問題，看得很準。總經理說：「我們經常到歐洲、美國、日本參觀交流，人家的倉庫，看不到幾個人，而我們的倉庫有70個保管員。」也就是說，相對於先進的企業，這家企業的倉庫人力成本偏高了。

倉庫的操作費用也偏高。每件產品的重量在1.5-2噸之間,每年有120多萬噸在庫內操作。由於產品定位不準、疊放、堆存等原因，找一件貨物，平均大概需要搬倒2次左右，也就是說，多了一次搬倒。

正常情況下，倉庫操作只需要搬倒一次貨物，多一次搬倒，就多一次浪費。不僅浪費了時間、人力、能耗、車耗，還影響了訂單交付，造成了庫存積壓。

常態下，解決類似問題，需要對倉庫貨物定置定位，也就是給每一個產品一個貨位，貨位的大小根據貨量多少確定。

然而，在這個項目上，這種方案顯然行不通，因為貨物品類有3000多個，而且是動態存放，今天生產某個品類1000件，明天可能生產另一個品類，而倉庫面積有限，如果用這種方法，至少需要增加60%的倉庫面積，這意味著增加上千萬投資，不但不能降成本，反而大幅度增加了成本，這顯然不是客戶想要的。

另外一套方案，是採用自動化倉儲系統 (AS/RS system) ，自動計算貨位和庫存。實施這套方案，需要改造倉庫、上設備、上軟體，總投資也在幾千萬，而且，客戶的倉儲設施，也不具備改造成自動化倉庫的條件。

兩個基本方案都被否定了，一個增加了成本，另一個不具備實施條件。到了這個程度，可以說陷入僵局了。每個項目組成員，心中都有淡淡的挫折感。諮詢以解決問題為最終目的，如果不能解決問題，所有的工作都將前功盡棄。諮詢以績效效果為考評標準，如果沒有好的績效，諮詢就沒有價值。

問題解決不好，往往是方法不對路，沒有找到合適的方法論。

方法論是方案的理論依據，要破解這個困局，必須有新的方案，也必須有新的方法論。

在頭腦風暴過程中，有人提議，我們的倉庫操作方式和集裝箱堆存差不多，建議考察一下大型集裝箱堆場的管理方式。

我們考察了大連港集裝箱堆場。

集裝箱堆場需要解決的主要問題是大量堆存下的精準揀貨，和我們紙輥的管理類似。集裝箱是大批量堆存的，在大型碼頭上，可以看到象小山一樣的集裝箱垛。

堆場管理，既要把集裝箱有秩序地堆存在垛上，又要把需要運走的集裝箱從垛中分揀出來；為了應對海關抽查等作業要求，還需要規劃抽樣等操作。如果沒有嚴謹的業務邏輯，操作將會相當混亂。集裝箱垛的管理需要科學的規劃和嚴謹信息化管理，大連港集裝箱堆場規劃和信息化規劃非常有效，整個堆場管理得井井有條。

他們用「街、貝、行、層」來定位每個集裝箱在堆場中的位置，通過精準的數據和流程分析計算揀貨路徑，全部操作都在信息系統的規劃和控制之中。這些規劃思路和信息化方法給了我們不少啟示。

通過參考集裝箱堆場的業務邏輯，經過進一步研究和分析，我們建立了新的紙輥定位方法論，建立了新的紙輥管理業務邏輯。這樣一來，業務模型和業務邏輯的問題解決了。

在企業管理方面，案例很重要，愛因斯坦曾經說過「Example is not another way to teach, it is the only way，舉例（榜樣）是唯一的教學方式，並沒有其他方式」。企業的問題是相通的，我們碰到的問題，別人可能也碰到過，所以，行業之間互相取經很重要。複製是一套行之有效的管理方法，比如，汽車行業的供應鏈管理技術很好，就可以複製到裝備製造業，電子行業應用供應商管理庫存（VMI）很有效，也複製到其他行業，當然，畢竟行業不同，所以複製時需要改進，我稱之為進化的複製。

三、項目操作

按照PFEP（plan for every part，為每件貨物做規劃）規劃細節。

方法論、業務模型、業務邏輯只是第一步，而要規劃倉庫，需要按照PFEP（plan for every part，為每件貨物做規劃）的規則設計整個倉庫，包括動線、通道、貨位、流程、信息化等等。

為提高揀貨效率、降低搬倒次數、精準庫存定位，需要為每一個種類的產品規劃通道，3000多個品項，2萬平方米的倉庫，每年60萬噸貨物，每天進出2000多噸，整個項目紛繁複雜，要找到規劃的規律很不容易。

企業運行一定有其規律，幾乎所有的規律都藏在數據裏，當我們找不到規律時，好好分析數據，規律就在其中。

在分析庫存數據時，驚訝地發現，庫存結構非常符合二八原則，20%的產品種類佔了80%的貨量，這是非常有價值的發現，產品數量級從3000降到600，已經到了我們可以控制的數量級了。這意味著只要規劃好600個種類的產品，就可以解決50萬噸（80%）貨量的搬倒問題了。

可見80%的問題已經有解了，這個項目已經成功了一半。

經過數據分析，我們也找到了解決另外2400個品項的貨位和通道規劃的方法。

至此，規劃道路上的主要障礙都已被掃清。

根據業務邏輯和數據分析，用了半個月的時間，完成了80%貨量的方案規劃。又經過一個月的精細計算，完成了餘下20%貨量的方案規劃。

數據分析是解決問題最有效的途徑之一，供應鏈問題，表面看似是流程、職責、設施的問題，實際上，背後的邏輯往往是數據管理和數據驅動的問題。當感到迷茫困惑的時候，好好看看數據，救助之道，可能就在其中。

倉庫現場規劃和信息化系統規劃。

下一步工作是現場規劃和信息系統設計。基於數據分析和流程分析，我們建立了全動態管理的業務模型，動態實時管理貨位和貨物，統籌管理入庫、存儲、理貨、出庫，實現貨物、貨位、操作的全程信息化管理。

現場規劃和信息系統設計，也遇到了不少攔路虎，但團隊成員堅持高質量、高標準，不將就，不湊合，全力以赴，解決了所有的問題。

這樣規模的項目，大概有上千環節，一個環節做不好，整個事情就可能做不成，所以，團隊凝聚力和公司執行力非常重要。這家企業的所有人員，從高層管理人員到底層員工，都非常優秀，具有很強的企業責任感，做事很認真、很踏實、鍥而不捨。

系統上線，項目運行。

模擬測試了幾輪，系統開始上線測試。

測試比較順利，規劃的效果開始一步步展現。

原先一個叉車前面跟著一個保管員的現象沒有了，取代保管員的，是一臺裝有倉庫管理系統（EWM）的隨車電腦，電腦系統精準計算入庫、出庫、揀貨、匹配訂單、理貨等各項操作，自動給叉車司機分配工作，叉車司機的所有工作根據信息系統提供的計劃完成，精準而又井井有條。信息系統更好地完成了保管員的工作，70多個保管員，開始逐步轉崗。

入庫流程和出庫流程都實現了當初的設計。

當產品排上生產計劃時，系統就已經自動開始計算入庫計劃、計算使用哪些貨位，倉庫操作員則檢查倉庫貨位，為入庫做準備；產品下線之前，貨位分配計劃已經就緒；產品入庫時，叉車司機根據叉車上電腦的指示，直接把貨物放到指定的貨位，整個入庫就完成了。

由於庫存都有精準定位，出庫操作也順利。

上系統之前，沒有人精確知道倉庫還有多少容量，倉庫操作計劃也很難做，尤其是當保管員請假時，或多或少都會出現操作混亂。現在，這一切都變簡單了，只要打開系統，會看到全面的倉庫管理圖，庫存、貨位、空間，以及出庫、入庫等倉庫操作，都一目瞭然。

四、項目效果

系統成功上線了。原來人和叉車都忙忙碌碌的倉庫，現在只剩下來來回回的叉車了，冷清了很多。原來，規劃好了，倉庫真的可以不需要很忙。

項目正式運行了，每年至少可以節省400萬，有人問我:「這個帳怎麼算的?」 我說：「這倒也不難，減少了65個人，人均每年5萬，325萬，還有其他能耗、浪費等等，400萬可能還是保守計算。」這個項目，我們僅僅通過優化倉庫管理，每年可以為企業節省400萬成本，可以說是從倉庫中挖出來的「金子」。

思考：

在製造業和流通行業，物流往往被看作成本，是被砍掉的對象，我不太認可這種看法。製造業和流通行業的核心之一是交付，沒有物流，交付就無從談起，對於好的規劃而言，物流對於貨物具有增值功能。

稻盛和夫認為：利潤是製造和交付出來的。由此看來，物流對於製造業和流通業很重要。尤其是在同質化競爭日益激烈的當下，精益物流和精益製造對於提升利潤具有重要作用。

筆者認為，對任何項目而言，規劃是至關重要的。好的規劃，可以化腐朽為神奇，而差的規劃，則反之。好的建築，看一眼，讓人覺得很美；差的建築，看一眼，讓人覺得很堵。所有的大橋，都是鋼筋水泥；所有的大廈，都是鋼筋水泥玻璃；鋼筋水泥，都是很普通的東西，因為規劃不同，有的成了經典，有的成了垃圾。歸根到底，還是規劃使然。

啟示：

根據市場觀察，國內很多倉庫，缺乏科學規劃和管理，嚴重浪費人力物力，還有很大的改善、提升空間。

倉庫管理是供應鏈管理的重要環節，貫穿整個供應鏈。無論是在供應鏈的上游，中游還是下游，凡是需要貨物儲存的環節，就必須有倉庫管理。通過科學的倉庫管理，完善供應鏈體系，既挖掘利潤，又增加企業競爭力，還能夯實企業發展的基礎，可謂一舉多得。

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