對於問題解決這件事，培訓有範圍

培訓被賦予的期待中，解決問題也是很重要的一項功能。培訓發展的今天，從諮詢式培訓到績效改進，培訓被寄予厚望來解決各業務更深層次的問題。在這些概念下，培訓工作者手中貌似有了更多的神兵利器，可以在更廣闊的舞臺上一展拳腳，但老劉認為此時切不能飄飄然地去指點江山，應更聚焦在培訓能影響的範圍，促成問題的解決。

對於解決問題，培訓可以發揮如下三個功效。

1. 觀念導入（前期）

對於需要解決問題的需求者，其本人、本部門往往不太認為他們存在問題，或者對存在的問題有理解上的偏差。比如員工流失率高的問題，很多負責人認為是薪資待遇問題，沒辦法解決；還有一些人認為是業務問題，沒辦法幹預；其管理本身是否存在問題呢？可能很多人都不會承認。「加入公司，離開主管」 ，來自蓋洛普的測驗顯示75%的員工離職是因為其上級主管，而並未公司。這樣的觀點很難強加於對方，但通過類似蓋洛普路徑或相關領導力的培訓，將這些觀念傳遞給管理者，引發反思和自省，之後再去跟對方商討該部門員工流失率高的問題應對措施，對方應該會積極配合，甚至會主動尋求幫助。

是一個簡單的例子，很多觀點導入的環節都可以以培訓為推手。比如公司推進新的管理政策，那對於相關管理思路的共識藉由培訓導入觀念，使中層執行者與高層的戰略規劃者思路統一，上下同欲、快速推進實施；又比如業務變革和創新，可以引入業內標杆、經典方法的培訓作為導入，幫助管理者開拓視野，促進其後續的共識；這樣的例子很多，不一一舉例。

培訓在很多公司被看成是一種福利，雖不客觀，但用作觀念導入這一點恰是借福利之名，憑接受之便利，促進相關人員的觀念轉變，為後續相關問題的解決鋪平道路。

2. 營造問題思考、分析、解決的場域（中期）

隨著行動學習、教練等培訓技術的逐步成熟，我們可以將各方專家、幹係人通過培訓的方式聚集在一起，在同一時空內發揮彼此的智慧，針對問題進行剖析，找到關鍵的問題或根本性的問題，然後再匹配相應的解決方案以及時間計劃。培訓部門可以在這個過程中穿針引線，調集資源，搭建場域，促成問題的解決。

3. 為問題的解決提供能力支持（後期）

這個又回到培訓的本職。在公司級的問題形成解決方案時，通常會有各個層級的執行目標和時間計劃要求。但這些內容與實際執行者在進行連接時，往往面臨觀念不統一和能力不到位的狀況，這個時候也需要培訓的支持。

團購在幾年前在全國開疆拓土的時候，美團、拉手的城市經理和培訓經理（有時候也是一個人）做的很多工作就便是將公司策略和實戰經驗結合，對基層的業務人員進行培訓，迅速地武裝基層人員的戰鬥力，便於對城市進行更好的開拓。未必是嚴格的培訓形式，但從內容設計到傳遞確是培訓的範疇，這也是培訓經理與城市經理（業務經理）配合的原因。

對於後期執行能力提升的培訓，往往需要定製化，從內容到形式都需要二次開發；於此同時，觀唸的導入也會融入其中，形成一整套的培訓支持方案。規模可大可小，因此在設計方案時應更聚焦在關鍵環節的關鍵人員，通過關鍵點觸發更多連鎖反應，以點帶面，這樣整體的費用和時間成本也相對較低，效果往往也較為明顯。

「培訓一定是有效的，但卻不是萬能的。」這是老劉從一個新兵到一個老兵路上的深刻感悟。

從一開始做培訓時的迷茫：不清楚做哪些內容、為了要做、做了有什麼效果，一個單純的執行者的角色……

到過程中的懵懂：這些內容可能有效，有了評估解決能向老闆更好的解釋……

到偶爾成功的飄飄然：有了好方法工具後肆無忌憚的應用，做的輕車熟路的培訓妄加實施……

再到跌倒後的痛定思痛：開始思考為什麼，開始關注有效性，開始關注更大的畫面……

這兩點感悟讓我堅信自己所做，又謹慎自己所行，不氣不餒、不驕不躁。

我的老闆說過一句話：人力資源越做越讓人敬畏，可學習、可提高的地方太多了。我想培訓更是如此，在技術如此多變的今天，我們有越來越多的方法、工具來開展培訓，並提升培訓效果，去探索更多未知的領域。懷著一顆堅定的心，我們敞開胸懷，擁抱和接納更多來應用與培訓；懷著一顆敬畏的心，在探索的道路上我們謹守原則，幫助更多業務提升績效。

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關於老劉的training說

培訓路上，我們常常是盲從的。於公司內部，我們是甲方里的乙方，我們所付諸的培訓常常因上級老闆、業務部門的訴求而定，是從；於外部供應商，我們是甲方里的丙方，我們所計劃的項目常因乙方的太過專業的建議而搖擺不定，是盲；

一路走來，我們也要不斷沉澱自己，把過往的經驗，積累的智慧畫成圖紙，一張屬於我們自己的高樓的圖紙，在繽紛的培訓路上築起一座座高樓。

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