國務院國資委成立以來，國投連續12年獲得年度業績考覈A級，並在連續四個任期考覈中成為“業績優秀企業”。13年來，其資產規模增長了5倍多，經營收入增長了10倍多，利潤增長了18倍多，年均利潤增長率達到26%。尤其近幾年，國投成功克服了世界經濟危機、內地經濟轉型等因素沖擊，始終高速增長。2015年，實現利潤165億元，增長14%，凈資產收益率10.08%，高於央企平均水平。

商場如戰場，國投的輝煌戰果，是如何取得的？《國資報告》採訪國投的多位高管，以及多家二三級公司、多個部門，尋找國投的致勝之道。

上：絕地突圍

在國投的邏輯裏，從成立到2002年是“一次創業”時期。這一時期，主要任務是收縮戰線，集中優勢兵力，解決生存問題。

2003年到2012年，是“二次創業”時期。這個時期，國投四面突圍，各戰鬥集羣逐漸成型：先後佈局了資產經營、金融、基金、國際業務等新領域，實業則由火電獨大轉為能源、交通、煤炭、化肥等並駕齊驅。

得益於超前的戰略眼光，持續優化的產業結構，國投順利完成了突圍戰，從一個籍籍無名，甚至隨時面臨被撤銷風險的央企，成為央企馬拉鬆賽場的領跑者之一。

此外，基於股權多元基礎的市場化管理體系和手段，以人為本的企業文化，都在國投這場突圍戰過程中發揮了重要作用。

更關鍵的，是國投始終有一種對未來的恐懼感。這是國投“突圍戰”的精神原動力。

危機意識

“如果大家還按照以前的思維方式，按照取得『12A』的做法去迎接『十三五』，我覺得就大錯特錯了。”

“沒有危機感，我們就會像許多企業一樣在僵化中失去活力，最後自生自滅。”

獲得12A之後沒幾天，國投召開一年一度的發展研討會。會上，王會生憂心忡忡，指出國投正面臨着九個不適應，包括“適應控股、不適應參股；適應綠地建設、不適應兼並重組”等。

在外人看來，國投大可不必“杞人憂天”。殊不知，這種危機意識，已經陪伴國投21年。

國投1995年由六大投資公司及9家子公司合併而來，人稱“聯合國軍”。成立之初，是“受國家開發銀行的監管”的一家“具有獨立法人地位的政策性投資公司”，主要負責在老少邊窮地區投資一些大企業不宜投資的項目。

一位領導安慰說，“你們就做點『拾遺補缺』的事吧。”

計劃大幹一場的國投人失落又擔憂，生怕哪天一個文件下來，公司就被取消了。這種與生俱來的危機感，驅使着王文澤、肖永定等第一代領導者必須進行突破。

突破點是收縮戰線，實現盈利。當時，國投的510個項目，將近1/3是不良資產。“老王總做了兩件大事，首先是保住了國投的牌子，其次是選拔了一位出色的接任者。”國投總裁助理、戰略發展部主任郭忠傑說。

2003年1月21日，47歲的王會生出任國投總經理。此時的情況有所好轉：截止2002年底，國投總資產700多億元，營收將近100億元，利潤總額8.55億元。

危機意識是國投發展的強大動力，亦是國投戰略佈局超前的重要原因。圖為國投2005年開始佈局的曹妃甸碼頭。

國投人的危機意識沒有消退。

壓力來自外部。幾個月後，國務院國資委組建。時任國資委副主任王勇表示，“不進則退，不強則敗。你不強大，只有被淘汰，被重組”。

當時，國資委出資企業接近200家，相當一部分規模小、效益差。10多年來，他們中的一半遭遇了“被淘汰”“被重組”的命運。

更多壓力來自內心。

上任之初，王會生在公司內網論壇上看到一位員工的帖子：“如果公司發展了，我買兩部車，地上停一輛，地下停一輛，我絕對不喝飲料了，天天喝酒。”

調侃的背後，流露出國投員工對發展前景的懷疑態度。這深深刺激到了王會生，至今難以忘懷。

“既然讓我幹，就一定要幹好。”責任心和對國投的感情，讓王會生心裏的弦始終綳得很緊。“等我退休了，捫心自問，我得對得起國投。”

多年來，王會生每天提前一小時上班。一份份文件和講話材料記錄了他的焦慮：

2008年，全球金融危機爆發後，王會生要求，必須做最壞的打算，做最大的努力。“要看到集團2008年有很多有利的因素在2009年就沒有。比如舊年有虎門大橋、崔莊煤礦的轉讓收益，今年就沒有。”

2009年，王會生提到，“2012年政府換屆，會有新的發展思路”，一定要考慮到這些因素，不然到時就會出問題。

2010年年初，他判斷，“今年是我們國投最困難的一年”。

重壓當頭，國投人更傾向於從自身尋找問題。針對2012年的形勢，王會生分析說，國投存在“專業化管理明顯滯後、過程監控、閉環管理不到位”等一系列問題。

“我們當然想放鬆下。”國投黨羣工作部主任王維東說，來自黨組的壓力，讓大家放鬆不得。這種壓力一直貫穿到國投的黨建工作中。此前開展的兩學一做活動中，國投的自選動作是考覈情況反饋和整改。

傳遞壓力最直接的方式，當然是經營業績考覈。每年，國投都會把增長預算分解到各家企業，尤其是盈利大戶。國投副總裁陳德春說，這是個博弈過程，企業希望經營目標定得更低。“我們會想辦法把指標制定得更科學，但是必須一級保一級。”

層層傳遞的壓力，像綳緊的弦，蘊含着強大的動能。“國投能獲得12A，首先應該歸功於此。”國投電力控股股份有限公司董事長胡剛認為。

王會生不滿意。從2010年他就發現，國投人日子好過了，激情在減退，危機意識、拼搏精神在淡化。這成為國投必須面對的新挑戰。

順應時代變化，調整考覈手段是必須的，但物質刺激出不了長徵精神。王會生提出，國投要培育“狼性文化”。

思想“健康”最重要

2016年10月底，中共十八屆六中全會在京召開。作為中紀委委員，王會生列席會議。會議間隙，他連續找幾位地方領導，就幾個具體項目的合作深入溝通。

事後，他給郭忠傑發了微信：“你給我佈置的任務已完成。”

郭忠傑說，“領導作風『不好』，我敢給他派『任務』？”

國投交通控股有限公司董事長王義軍表示，國投有一支正派、務實的管理團隊，是實現12A的重要前提。這一觀點在國投內部得到了廣泛認同。

王維東研究了近期披露的多個反面案例，發現“企業把簡單問題復雜化，一定是領導班子作風出了問題；班子不團結，一定是一把手出了問題”。

王會生提出，如果國投要有“司訓”的話，希望把“健康”放在首位。“誰搞歪門邪道，就把誰踢出去”。表態容易，表率難。“假如我嘴上說得好聽，實際上把自己哥們兒安排到好的崗位上，把總提意見的扔一邊，大家非炸廟不可。”

為了確保各級指揮者的思想健康，十幾年來，國投黨組成員每年都要講黨課，主要是講作風、講班子。王會生的習慣是，按照公司黨組成員和中層管理者的名字，一個個畫像。

王會生是東北人，性格直爽，說話不兜圈子。2010年，國投準備建立研究院。有人表示不願意去這個“冷衙門”工作。王會生針鋒相對：“誰找你了，我還不要你呢。私心太重。”

每年畫像，常畫常新。

今年的七一前夕的黨課上，王維東發現，有三條肯定是說自己的。他說，我們支部也在畫像，把好的作風傳下去。“不然執行力從哪來？”

十八大之後，黨中央以前所未有的力度加強作風建設。不少人覺得，國投抓得對，抓得早。

“不是國投有先見之明。是實際工作需要。”王會生說，國投成立才20多年，距離百年老店目標還有漫長道路。沒有好的作風，根本實現不了。

用望遠鏡謀發展

在國際經濟復蘇緩慢，內地經濟轉型艱難的這幾年，火電、交通、化肥等業務時有起伏，煤炭陷入困境。國投高速增長依舊，雅礱江水電居功至偉。

回顧雅礱江水電的發展歷程，很多人稱贊國投具有超前戰略眼光。

雅礱江水電前身是二灘電站。1998年投產後，因為電力無法外銷，四川又無力消納，短短幾年虧損將近30億元。有專家預計，扭虧至少要到2014年。

2003年，作為出資人，國投向國家發改委提出了整條流域梯級、分段開發的構想，並得到批准。為推動項目順利進行，國投以10億元收購華電持有的4%股份，成為控股股東。

作為國投“二次創業”的頭等大事，雅礱江水電獨享了國投近年新增投資的一半以上。王會生一度兼任雅礱江水電公司董事長，每年至少去一次現場。

深山野嶺默默奮戰將近10年，雅礱江進入了豐收期：2011年起，官地、錦屏一級、錦屏二級等下游水電站先後投產，雅礱江裝機規模達到1470萬千瓦。

期間，國投協調、推動錦屏—蘇南±800千伏特高壓直流工程建成並投入使用。僅2015年，錦蘇直流通道實現外送電量290億度，佔雅礱江水電公司全年發電量656億千瓦時的44%，解決了水力發電銷售難的頑疾。

無獨有偶，2005年以來，國投先後在渤海灣、北部灣、湄洲灣佈局了曹妃甸、京唐港、欽州港等一批項目，旨在將國投分散在全國的煤、電等業務聯成網絡。

王義軍說，國投對上述地區的開發，基本都在國家相關戰略啟動之前。“國投是在用望遠鏡謀發展。”

重慶果園港位於一帶一路與長江經濟帶交匯點，地理位置十分重要。2015年初，國投交通與果園港簽署合作協議，展開深度合作。

2016年1月4日，習近平總書記考察了果園港，稱贊這裏“大有希望”。

2013年，國投入主安信證券。2015年，安信證券利潤總額55.82億元，同比增長235%。2016年上半年利潤將近20億元，成為國投利潤大戶。

“戰略超前是我個人感到最自豪的事”。王會生回顧稱，這些年來，國投重大動作多半與國家戰略合拍，且先行一步。

“早知三日事，富貴一千年”。國投的先知本領來自何處？

國投的第一任負責人，人稱“老王總”的王文澤曾在原能源部工作多年。王會生出身原國家計委。在國家宏觀管理部門工作的經歷，讓他們養成了從全局思考企業發展路徑的習慣。

王會生多次提出，國投是國家投資公司，必須把企業發展與國家戰略、社會需求結合起來。

“二次創業”初期，國投佈局的主要是電力、煤炭、港口、化肥等基礎性、資源性業務。因為當時這些產業普遍產能不足。

2001年，國投調研發現，內地鉀肥嚴重依賴進口，對農業安全十分不利。2004年，國投抓住機會，購入了羅鉀項目股權，並在資金十分緊張的情況下連續投資，在號稱“死亡之海”的羅布泊打造了世界硫酸鉀航母。2015年，國投新疆羅布泊鉀鹽有限責任公司硫酸鉀產量已達到全球的20%，改變了內地鉀肥嚴重依賴進口的局面。

國投羅鉀被稱為“死亡之海”裏的硫酸鉀航母，對國家糧食安全意義重大。

國投從中獲益頗豐。2010-2015年，國投羅鉀貢獻利潤超過95.73億元。

為了避免戰略佈局淪為“拍腦袋”決策，國投在實踐中摸索了一套決策體系。

戰略發展部相當於國投“參謀部”，對各個環節提出的想法進行研判，並會同經營部門等審議，然後提交外部專家。通過後才能提交總裁辦公會或者董事會。實施過程中，一旦出現問題，隨時診斷。

國投的這一投資決策體系曾獲得國家級管理創新一等獎。

國投副總裁施洪祥說，國投近年來的大項目無一失敗，就得益於制度的保障。

調整結構

2016年8月，國投與中煤集團、國源煤炭資產管理公司舉行煤炭業務及相關資產移交協議簽字儀式。國投將兩千萬噸煤炭產能和將近4萬員工無償移交。

這是國資委提出央企煤炭資源整合要求後，最早落實的項目。國資委主任肖亞慶對此表示充分肯定。

在過去10多年裡，煤炭一直是國投的資產、收入、盈利大戶。2008-2012年，煤炭年均利潤在30億元上下。

歡送儀式上，王會生和國投總裁馮士棟眼含熱淚。“感覺就像嫁女兒一樣。”國投礦業投資有限公司總經理丁厚穩也說，國投下這個決心是不容易的。

此前，國投已將航運板塊整體移交中遠海運。

調整結構是國投永恆的話題，也被馮士棟認為是投資公司的核心競爭力，保證了國投沒有大的包袱，始終能夠輕裝前行。

一次創業期間，國投開始盈利後，曾有人問王文澤：你怎麼能掙錢呢？王文澤說：很簡單，“不幹”就掙錢了，“幹”就一定賠進去。指的就是當時國投收縮戰線的舉動。

如今，國投的結構調整更加頻繁，動作更大，而且有退有進。

無論進退，協同原則是國投調整結構的指導方針。這是個內涵豐富的定義：首先是國投的產業要符合國家大的戰略方針；其次是國投產業結構之間的協同性；再次，每一板塊項目之間最好也有協同性。

國投理解的國家導向，包括命脈、民生兩個層次。不符合這一要求的，回報再高也不進入。比如房地產領域。這是最高層次的協同。

2004年，國投主動涉足國有資產經營業務，先後幫國資委處置了6家央企，將不良資產轉化為優質資產，其中5家成為國投重要成員單位，宏觀協同帶來了中觀協同的效應。無法形成協同效應的中包公司轉移給誠通集團處置。

有些產業方向，可能暫時並不盈利。但是對國家重要，國投也會提前佈局。

2008年起，王會生4次向全國政協提交提案，呼籲國家重視海水淡化。他認為，淡水未來將是戰略資源，國投有義務提早佈局。

2009年起，國投開始在天津北疆煮海求水，同時開始研發國產化裝置。2016年5月，由國投研發的具有世界先進水平的海水淡化裝置投產，運行良好。

中觀協同的典型，是國投交通。

國投交通在國投產業結構中，扮演着橋樑、紐帶作用，負責用鐵路、港口等，把國投分佈於全國的各大項目和煤、電產業連接起來，形成更高的效益。

2004年起，國投加大了金融業務佈局力度。理由是，投資控股公司有了金融板塊，不僅增加收入，也能發揮協同效應，支撐實業板塊的發展。

近兩年，股權投資基金受到各方青睞。多項財政支出也選擇了基金方式。相對於撒芝麻、切蛋糕的傳統財政支出模式，基金能撬動企業和社會資金共同參與，也能解決投資效果考覈問題。

2009年起，國投就開始佈局基金。目前規模已經達到1100多億元，位居央企第一。其中包括扶貧、先進製造業等多項政府背景基金。基金工具已經成為國投產業方向、商業模式轉型的重要依託。

具體到微觀層面，還要以國投交通為例。歷史上其曾參股了一些橋樑，比如虎門大橋、江陰大橋。“閉着眼掙錢”。因為無法控股，也不符合國投交通的整體定位，2008年，國投交通在高點賣掉了虎門大橋股權。轉讓收益有效地彌補了金融危機給國投帶來的沖擊。

再比如，兩河口水電站自身裝機並不大，但是在雅礱江流域水電開發中的地位卻非常重要，就是因為兩河口水電站一旦投產，即可與下游的錦屏一級、二灘水電站形成149億立方米的調節庫容。每年可增加中下游水電站平枯期電量225億千瓦時。

兩河口建成後，調節能力還可惠及金沙江乃至長江的多座電站。微觀協同效應就又有了宏觀協同的意味。

如果項目既沒有經濟效益，也沒有協同價值，要果斷捨棄。比如，雲南曲靖電廠連年虧損，加之當地水電增長迅猛，火電空間不大，國投電力將持有的股權掛牌轉讓。

1995-2015年，國投累計退出項目1738個，回收資金超過200億元。相關資金隨即投入到更有前景的領域中，在流動中實現了國有資本的保值增值。

2008年，世界金融危機爆發。五大發電集團虧損高達400億元。同年，國投煤炭實現利潤超過30億元。一片哀鴻中，國投利潤繼續上漲。

“老王總”王文澤表示，國投之所能夠安然度過危機，主要得益於國投業務結構以及協同關系的變化。

鏈接：國投產業結構調整

2003年：“四位一體”（實業、金融、諮詢、資產管理）

2005年：“兩大業務”（實業和金融服務業）

2007年：“三足鼎立”（實業、金融服務業、國有資產經營）

2012年：新“三足鼎立”（內地實業、金融服務業、國際業務）

2015年：2020年形成四大戰略業務單元（基礎產業、前瞻性戰略性產業、金融及服務業、國際業務）

按照規律管企業

“國投創新不是國企，我也不是幹部。”幾次接觸，白國光屢屢提及。

白國光是國投創新投資有限公司總經理。該公司成立於2009年，是由國投發起成立的一傢俬募股權基金管理機構。目前國有股份不到一半，產權登記時已被歸為其他類別。

國投提供的數據顯示，其出資企業中，混合所有制企業佔比超過80%，佔總資產的90%。

產權多元化給國投出資企業帶來了強烈的市場化意識。

胡剛記得很清楚，參加一個行業會議時，有人問“你是什麼級別？”胡剛說，“我沒級別。”

產權多元化基礎上，絕大多數投資企業建立了現代企業制度和法人治理結構。胡剛認為，這是國投的核心競爭力。

國投電力走過彎路，投資一個項目就派去一個管理團隊，效果很不理想。“幹得好壞無所謂，反正是國投的人。”

現在，國投電力投資的所有項目負責人都是職業經理人，檔案和勞動關系在人才市場。幹得好掙得多，幹得差掙得少，達不到股東要求就“捲鋪蓋走人”。

以雅礱江水電為例，本世紀初就啟動了一場“內地電力系統最深入最徹底”的改革，實現了主輔分離，全體員工國有身份得到轉換，所有上崗員工重新簽訂勞動合同，成為勞動合同制員工。

現在國投電力很多出資企業負責人比胡剛掙得多，“我一點也不眼紅”，他說，因為只有調動了這些人的積極性，才能創造更好效益。

這樣的管理理念，是國投成立以來長期探索的結果。

國投成立之初，管理無規章可循，在實踐逐漸探索了項目責任經理制度等一套管理辦法。王會生上任後提出，投資控股公司應該把管理作為創新重點。

“二次創業”期間，國投實現了派出經理向派出董事的過渡，基本在出資企業層面形成了規範化董事會全覆蓋，形成了以“集團化、專業化、差異化”理念為核心，總部-業務板塊-投資企業三級的管理架構。

總部只管二級企業，重點是管理盈利大戶。以經營預算為例，國投每年都會提前制定預算目標，一一分解下去。做一年看三年，根據市場變化隨時調整，“故此國投的增長不會忽高忽低”。陳德春說，未來兩三年應該也會比較平穩。

管理的科學性、針對性，亦是國投追求的目標。

2016年國資委要求各央企按比例壓縮管理鏈條，削減法人單位數量。以5月31日為基準日，國投集團共計327戶企業，至少要減少20%。

由於每年調整，這次可操作的空間並不大。如果按照板塊攤派，將對國投的生產經營和改革發展帶來不利影響。好在，國投的二級公司中成集團承接了43家削減任務，不然很難完成。

國投改革工作辦公室副主任、戰略發展部政策研究室主任尚鳴認為，國投的管理體系並非完美無缺，也存在一些國企的共性缺點。但是，在方向和實現手段上，國投做到了“按照市場規律管企業”。

文化的人情味

國投是一家有人情味兒的企業。

人情味兒體現在兩個方面。業務上，國投十分關注民生，並將其作為重要戰略導向，在養老、扶貧方面頻頻發力。按照規劃，國投的養老產業不搞精英化，就是面對“吃醫保的”普通大眾。

在內部，國投十分尊重退休的老同志。

“老王總”王文澤是國投的創業元老，2003年退休。包括王會生在內的國投人十分尊重他。直到近年，國投還會邀請他和一些老同志參加國投的年度工作會議。2013年，王文澤在會上回顧了國投二次創業以來的變化，聽得王會生“眼淚差點掉下來”。

王會生的邏輯很簡單，“我們的今天,是老同志昨天努力的結果。老同志的今天就是我們的聽日”。他希望大家都能夠享受到國投健康發展的成果。

需要關愛的當然不止老同志。

國投交通一個外派項目經理回京後，在王義軍辦公室門外等了很久。王義軍回來後，趕緊讓進屋裡，聊了一個多小時，“說沒啥大事”。

事後，王義軍才反應過來：這是出去時間太長，期待關懷。隨之，王義軍提出，要用制度管事務，感情暖人心。要求國投交通建立常態化的關懷機制，並且覆蓋到借調人員乃至物業員工。

2015年，國投經營部的一個小夥子，因為孩子生病需要更多錢，辭職去了外企。七個月連換了兩個單位，始終沒有找到歸屬感，非常苦惱。王會生聽說後，給小夥子發去了短訊：“歡迎回家”。

通過競聘，這個小夥子進入了國投旗下的一家基金公司。

國投2016年開展的總部改革中，很多人崗位調整。王會生做好了迎接各種糾纏的準備，但沒有一個人來。他說，如果沒有平時的工作到位，大家的心氣不會這麼好。

對員工好，不僅是讓員工共享發展成果，還要為員工提供施展才能的舞臺。

2015年，國投開始有意識啟用、培養年輕人。目前，部門副職領導中已有半數是30多歲的年輕人。

為了給年輕人提供更多的上升空間，國投2012年要求，原則上部門和子公司班子成員58歲退出領導崗位——職級待遇不變，可以加入股權董事隊伍，在新的崗位上發揮作用。

國投的人情味兒，不獨是針對員工，而有着更為廣闊的外延。

2003年，在回答為乜要發展國投時，王會生提出“為出資人，為社會，為員工”的觀點。10多年來，“三為”理念已經發展成為一套內涵豐富的企業文化。

任正非認為，華為成功的最大因素就是文化。

有時候，文化有着比資本更為強大的戰鬥力。2016年，國投收購英國海上風電項目時，項目員工瞭解國投的“三為”文化之後，立刻表示接受和認同。

好的文化，就是應該具有跨越地域、所有制的力量。

鏈接：從學生到老師

作為內地國有資本投資公司的試水者，國投成立初期的摸索是艱難的。為了少走彎路，國投與GE、淡馬錫、博龍基金等世界知名企業不斷交流、學習。

GE公司是道瓊斯指數榜上唯一保留百年的企業。包括王會生在內的國投多位高管曾到GE參觀考察，並總結出了一些GE的成功經驗。在國投日後的改革、發展過程中，GE的做法時有體現。有人稱國投為“內地GE”。

第一，企業文化暢行無阻。GE的文化包含以下幾個層次：一是一流意識；二是以人為本；三是誠信意識；四是團隊意識，互相扯皮的一經發現即刻開除；五是以效益為核心，哪一個業務單元達不到要求就退出。

第二，戰略思想不斷發展。GE的發展戰略一是全球定位，二是超前意識，不斷創新，三是發展金融。

第三，人才培養重在實效。GE公司使用人，一個是看大腦，一個是看心胸。

第四，內部監管非常健全。GE的審計力量集中在總部，每年在世界各地對全球各業務集團進行審計，做到了科學化、制度化、標準化管理。

第五，業務結構有限多元。多元不是什麼都幹，必須相關，必須有限。

如今，隨着國投改革、發展的深入，很多企業走進國投學習經驗。國投已經開始輸出經驗。

下：夢想保衞戰

王會生有一個夢想，把國投打造成百年老店。

2003年至今，每年的年度會議、戰略研討會，乃至國投成立20年的大會上，王會生不厭其煩地強調：希望公司長治久安，成為百年老店。

冰冷的現實是：未來由過去鑄就，但並不是過去的復制和延續。

國投要圓夢，必然要經歷一場曠日持久的戰爭。這是一場沒有對手的戰爭，除了國投自己。

國投黨組提出，不轉型，沒有出路；不創新，領跑態勢將難以為繼；不改革，夢想將難以實現。

2015年11月，結閤中央對國企改革的新要求，國投黨組印發了《關於全面深化改革,推進轉型升級,加快創新發展的決議》。

決議提出，到2020年，公司資產規模和利潤總額力爭比2015年翻一番，即分別達到近萬億元、330億元；國有資本投資公司的業務結構、管理架構、體制機制基本形成。

戰鬥已經打響，新的長徵又開始了。

做項目到買項目

2015年，國資委一位副主任跟王會生溝通時提到，煤炭產業的今天將是火電的聽日。粗略測算，火電至少過剩十分之一。

傳統行業增長乏力，對國投的“百年老店夢”帶來了巨大壓力：2016年以來，國投投資的部分火電企業虧損嚴重，且扭虧困難，尤其是處於電網邊緣的項目。

再以國投羅鉀為例，隨着硫酸鉀產能過剩，銷售價格連年下跌，加之一些外部因素的影響，2016年前10個月，國投羅鉀僅實現利潤2億多元，不足舊年四分之一。

“內地很多企業已經虧損，我們能盈利已經很不錯了。”國投羅鉀總經理李守江說，針對這一形勢，國投羅鉀一方面積極開拓市場，另一方面利用羅鉀在行業內龍頭企業的地位，淘汰行業內部分落後產能，並取得良好的效果。

目前，國投的利潤還要依靠傳統大戶，而且很不均衡。2015年，國投擁有三級以上全資和控股投資企業100多家，其中利潤過億元的企業有25家，佔利潤總額的126%。不少企業在“背靠大樹乘涼”。

包括化肥在內的基礎產業是國投傳統盈利大戶，但已遭遇天花板，不調整則發展無以為繼。

壓力不止來自市場。

2015年，國投金融資產佔比為30%多，利潤佔比超過50%。但是按照國家要求，國投應該把更多精力投向前瞻性、戰略性新興產業。

隨着煤炭板塊整體轉讓，國投交通入股的北翼鐵路失去了配套協同意義，不得不尋求合適的接手對象。

2011年，國投根據形勢變化提出，要實現“六個轉變”，即從內地發展到國際化發展的轉變，從傳統產業到新興產業的轉變，從西部到東中西全面發展的轉變，從普通到獨特的轉變，從以自我為主到以市場為中心的轉變，從資產經營到資產經營與資本經營相結合的轉變。

王會生說，目前看方向都是對的，但轉變速度不夠理想，新產業新項目的潛力重未發揮出來。

歷史上，電力板塊一直是國投的穩定器。其結構也不斷優化。國投電力原本以煤電為主，二次創業期間提出，要嚴控火電，優先發展水電，穩妥發展風電、光伏。現在可再生能源佔比已超過60%，煤電不足40%。

面對內地電力尤其是火電產能過剩的新形勢，胡剛提出，一方面要通過佈局風光水互補基地，確保雅礱江的效益穩定增長，另一方面，則要加大海外投資的力度。

2016年5月，國投電力完成了英國海上風電項目、印尼萬丹火電項目收購，實現了國投電力海外投資零的突破。

胡剛透露，國投電力海外投資重點關注印度、巴基斯坦、印尼等面積大、人口多、潛力大的發展內地家，以及發達國家的清潔能源。按照規劃，“十三五”結束時，國投電力的國際業務資產比例要達到20%。

此前，國投的交通板塊更多地發揮了橋樑、紐帶作用。2013年，國投交通召開研討會，提出將由運輸企業向綜合物流供應商、能源服務商轉變，實現自我循環發展。

為此，國投交通一方面拓展內部業務，比如計劃為國投貿易提供糧食倉儲服務，為國投羅鉀提供倉儲和終端銷售服務，另一方面抓住天然氣運輸放開的良機，尋找進軍機會。

基礎產業在調整中發展的同時，國投對新興業務寄予厚望。

2015年12月11日，國投將內地高新投資集團公司連同原國投高科的股權基金業務和2家控股公司組建成立了內地國投高新產業投資公司，作為前瞻性戰略性產業投資平臺，統一負責國投的股權基金業務和該領域的控股投資業務。

規劃顯示，2020年國投高新的利潤要達到90億元，佔比接近三分之一。

國投高新董事長潘勇說，依靠現有產業和發展模式，實現這一目標難度很大。他說，國投高新將通過基金工具發現好的投資項目，以基金+直投+N的方式做大。

2016年6月，先進製造業產業投資基金落戶國投高新旗下的國投創新。先進製造產業投資基金是經國務院批准，由國家發改委、財政部、工業和信息化部牽頭，中央財政資金與社會資本共同出資設立的國家級產業投資基金，基金首期規模為200億元。截至目前，先進製造業產業投資基金已經投資17個項目，使用資金61.5億元，其中比亞迪和信達生物分別是新能源汽車行業及生物製藥行業的領軍企業。

“扶優不扶貧”。國投創新總經理白國光介紹說，投資過程可謂沙裡淘金。

類似國投創新這樣的基金公司，國投高新旗下還有4家，定位各有不同，互為補充。

其中，國投創業是風投（VC），國投創新是股權（PE），國投創合是母基金，海峽是區域基金，國投創益專注扶貧。不同基金之間，既有分工也有協同。國投高新還計劃組建一支並購基金，適應供給側改革的需求。

這樣，國投高新就形成了一個從產業到技術，從控股到參股，從綠地到重組，從孵化到轉讓，覆蓋企業全生命週期的基金體系。資本投資公司的資源整合、資本配置能力將得以完整體現。

潘勇說，國投高新也要賺錢，但更重要的是培育新的業務板塊。

基金距離市場很近，有了這些觸角，國投能夠更快地捕捉好的投資機會，發現好的商業模式。為此，不僅基金之間要配合，基金與直投要銜接，高新也要與其他板塊協作。

2016年4月份，國投創新在滕州發現了一個電纜塗料項目。該企業產品能夠很好地解決防鼠防蟻乃至艦船附着物問題，應用前景廣闊。國投創新就將其推薦給了國投礦業公司。

得到這一消息，國投礦業公司總經理丁厚穩接受完記者採訪，就動身去了滕州。

國投礦業前身是國投煤炭。煤炭業務剝離後，主攻稀缺性礦產開發。作為後來者，國投礦業提出，要把兼並重組而非綠地建設作為主要擴張手段。通過若干次重組，打造具有協同效應的產業鏈條。

國投電力海外擴張時，也把資本投資作為主要手段。先參股，學習經驗的同時尋求控股機會。然後探討設備、施工出海的可能性。胡剛說，結合內地企業的實踐來看，這樣的方式風險最小，最易為當地接受。

王會生提出，國投任何一個板塊，都要實現從綠地開發向兼並重組的轉變，“不然什麼機遇都抓不住”。

走好平衡木

一次例行審計中，國投審計部發現，國投某子公司所屬企業在甘肅的項目，存在違反“三重一大”制度有關規定、違規巨額墊資、面臨設備採購商法律訴訟風險、存在巨額虧損風險等問題，隨即確定該公司作為當期審計監督重點，並將相關情況向國投決策層及時匯報。

國投監督體系領導小組對問題進行調查覈實後，項目被叫停，有關負責人被處理，風險被控制在了初級階段。

這是國投大監督體系日常工作的一個切面。

傳統國有企業並不缺乏監督力量。包括紀檢監察、審計、財務、巡視、監事會等部門機構，均圍繞着國有企業的健康發展發揮各自作用。

但是，由於各監督部門之間權限交叉、配合困難，反倒導致了監督真空的出現。

針對這一問題，國投一方面按照要求加強黨委、紀委的黨風廉政建設體系，比如，國投在電力、煤炭、交通及部分重點控股投資企業設立專職紀委書記，加快理順京外企業黨組織屬地化管理和垂直化管理的關系，變被動管理為主動管理。

另一方面，國投組建了以審計部為牽頭單位的大監督體系，在總部成立了審計部和審計中心。“這樣就避免了同體監督的弊病。”國投審計部主任鄧星斌說。

具體工作中，審計部負責匯總制定國投年度監督工作總體計劃，並督促計劃的實施；對各類監督中發現的問題及被監督對象的整改情況進行匯總分類、審核，並按規定統一納入公司“查、督、辦”體系，落實整改責任，形成了審計閉環。

在此體系中，專業監督（審計、紀檢、監察、巡視、後評價、監事會）和職能監督（人力、經營、財務、安全生產、法律等部門）被整合在一起。

鄧星斌說，大監督體系不僅查漏洞，還要督查戰略目標、經營任務落地，全面融入企業發展的各個環節。

2016年，國資委組建了三個監督局，其思路與國投的大監督體系非常接近。

不過鄧星斌表示，審計不可能發現所有問題，能做到“未病先防，小病早治，大病防變”就算勤勉盡責，“主體責任最關鍵”。

大監督體系是平衡木的一端，另一端，是國投正在推進的授權工作，旨在加強試點企業董事會建設，推動其成為決策和責任主體。

之前，國投的三級投資企業絕大多數已建立規範化董事會，運轉良好。但二級公司董事會名為自主決策，實則事事上報總部。

2015年開始，國投選擇國投電力作為授權改革試點單位。“我有什麼權力，你就有什麼權力。”王會生對胡剛說。

為此，國投制定了《子公司董事管理暫行辦法》。以具有豐富經驗的管理者為骨幹，組建了20多人的股權董事隊伍。股權董事在決策中獨立表達意見，並將掌握到的情況及時告知國投相關職能部門，並對決策終身負責。

之後，原本由總部負責的70多項管理權限下放國投電力。其中比較典型的包括投資權——無需總部出資且子公司出資額不超過公司上一年度末歸屬母公司所有者權益2%的投資事項自行決策；用人權——董事長、黨委副書記和紀委書記之外，所有人員起立，競聘上崗，重簽合同。職業經理人人事檔案移交人才市場，完不成任務就地解聘。

效果很快就體現出來了。

2016年春節前後，國投電力收購英國海上風電項目。派出團隊白天跑現場，晚上跟內地協商匯報。3個月時間就做完了。在此之前，他們更依賴總部的力量。

英國海上風電項目收購得到了當地政府的高度關注和支持

與電力公司相比，基金公司對市場化的要求更加迫切。“離開市場化，就無法生存。”潘勇強調說。

人才是基金公司的核心競爭力。國投創新充分利用靈活機制，一方面提高工資，一方面利用員工持股機制實現利益捆綁，吸引了大批高盛、中金、中信背景的人才加盟。

白國光認為，國投創新目前發展得不錯，但市場化的程度還有提高空間。

國投高新是國投第二家授權試點改革單位，獲得74項決策類事項自主決策權。潘勇表示，國投高新改革力度會更大，也會傳遞到國投創新這樣的投資企業。目標是，“除了戰略上服從大局，具體執行完全市場化”。

國投選擇授權試點的條件很苛刻：內部的法人治理結構完善，決策水平高；外部來看，行業發展成熟、監管完善才能授權。

現在，國投礦業已被列入第三家授權試點名單。

總部消腫

隨着改革的深入，國投認識到，除監督外，總部的管理權限應該進一步下放。因為總部不改革，子公司的市場主體地位、做實子公司董事會就是一句空話，授權經營的效果就要大打折扣。

2016年8月23日，國投印發了《國家開發投資公司總部職能重塑優化改革方案》，總部瘦身健體，重塑職能，職能部門由14個減少到9個，處級機構精簡一半以上，人員減少1/3，“小總部、大產業”初步形成。

原來總部什麼都管，難免有機構重疊、人浮於事的弊病。尚鳴認為，優化後的管理體系更加符合國有資本投資公司對總部職能的全新要求。

與國投前幾次委託專業機構搞改革不同，這一次改革方案是由國投黨組提出方向，改革辦牽頭做訪談，上下意見結合後形成基本方案。

改革方案統一思想不容易，爭論很激烈。“好幾次想跳樓，只是擠不出去。”身材高大的郭忠傑講笑說。

理直氣壯搞黨建

一直以來，國投是非常重視黨建工作的。

國投新一輪總部改革中，黨員亮出身份，勇做先鋒模範，推動了改革的順利進行。“說明瞭黨建工作是有實效的。”王會生說。

黨的十八大以來，針對有些國企乃至部委、軍隊黨建存在的一些問題，黨中央要求，必須加強和改進黨的工作。2016年的國企黨建工作會議上，習近平總書記指出，國企黨的領導、黨的建設存在弱化、淡化、虛化、邊緣化問題。

雖然知道不是在說國投，坐在臺下的王會生還是聽得直冒汗。回到公司，他要求，“黨風廉政、經營管理必須同抓同落實，以兩個責任落實促國投健康發展”。

以此為契機，國投黨組不斷提升黨風廉政建設的科學化、規範化水平，先後出臺落實主體責任、監督責任、領導人員問責、違規經營投資責任追究等30餘項規章制度和意見措施，建立了“兩個責任”落實和廉潔從業的制度體系。

2013年起，國投黨組將內部巡視作為貫徹落實全面從嚴治黨、完善黨內監督的重要手段，設立了三個專職巡視組，完成了集團成員企業、重點監控企業內部巡視“兩個全覆蓋”。

新時期，國投黨建發力的載體，是內部創新形成的“卓越黨建管理模式”。

“卓越黨建管理模式”是一種積極運用現代管理理念和方法的新型黨建工作管理模式。該模式從黨建工作體系、黨建工作原理、黨建工作方法與黨建工作項目化管理四個方面着力，以加強國有企業黨建工作的流程化、程序化、規範化管理為目標，實現了“互聯網+黨建”模式的黨建責任制落實、企業黨建項目化管理和黨建量化考評工作。

在目前國投的經營業績考覈過程中，經濟指標比重為70%，黨建和四好班子各佔15%。“這能幫助黨建工作有效落地。”國投運營與安全生產監管部主任劉國軍說。

國投搞黨建，重在與企業實際結合。

安信證券是國投參與投資的一家混合所有制企業。有人問，這樣的企業黨組織應該怎樣開展活動？

王會生說，至少要保證有組織、有活動、有作用。“黨建活動不是照本宣科讀文件，一定要結合企業情況進行解讀。”

國投高新提出，應該吸收各家基金公司一把手成為高新公司黨委成員，這樣可以減少信息傳遞層級。

對於國投的各項創新舉措，中組部反饋稱，作為試點企業可以進行創新，只要達到從嚴治黨目的即可。

鏈接：兩個雞蛋上跳舞

國投創益是國投全資投資的基金管理公司，管理着財政部、國家開發投資公司、內地煙草總公司出資28億元設立的貧困地區產業發展基金。此外，還擔任了中央企業貧困地區產業投資基金的管理人。

其中，貧困地區產業發展基金是全國首家專注於貧困地區產業投資的產業基金，以股權投資為主要形式，對貧困地區的種植業、養殖業等產業進行投資。

貧困地區投資環境差、回報率低，社會資本進入意願不強。發起這一基金，對貧困地區進行產業扶貧、精準扶貧和精準脫貧，體現了國投的社會責任。

2015年該基金投資項目14個，項目投資金額5.7億元。

該基金投資受到很多限制，但又要盡量選擇回報前景較好的項目。“就像在兩個雞蛋上跳舞”，潘勇說，這對團隊的專業化水平要求非常高。

同樣在兩個雞蛋上跳舞的，還有國投大力發展的養老產業。

國投關注養老產業很早。經過幾年摸索，2016年成立國投健康產業投資公司。這同樣是一個盈利很難的行業。至少在目前，內地重未找到這一行業很好的商業模式。因此，國投提出，通過與專業化機構的合作，短期內不虧損就行，微利當然更好。

成績得益於現有的企業家，未來離不開正在成長的企業家。

記者觀察：

國投的企業家們

近年來，國企改革、發展過程中，企業家的作用正在得到更多的關注和認可。

國投成立21年來，正是在以王文澤、王會生為代表的兩代企業家領導下，連續12年在央企陣營中居於領跑態勢，在為國家戰略服務的同時，也實現了國有資本的大幅增值。

眼下，盡管薪酬降低，但王會生工作的積極性沒有降低。長期腰痛的他，有時候忙起來，早晨五點趕飛機去西昌，晚上還要飛上海。第二天就要去英國出差。

當然，王會生只是國投企業家羣體的一個縮影和代表，國投集團成員企業的負責人，往往都具有出色的領導能力、敬業精神，對所在企業的發展貢獻重大。

比如，2002年7月，陳雲華受命出任雅礱江黨委書記、總經理後，會同經營班子策劃 “雅礱江流域水電開發高級論壇”，並在論壇上闡述了“雅礱江開發的十大比較優勢和加快開發的十大理由”，得到了業界廣泛認可，打開了雅礱江開發建設的新局面。

為了推動雅礱江加快發展，無論年節，只要前方需要，陳雲華隨時進山。一次進山時，還被滾石砸傷了胳膊，差點打中頭部。在他的帶領下，雅礱江實現了飛躍式發展。

羅布泊號稱“死亡之海”。2000年至今，為了開發那裡的鉀肥資源，國投羅鉀前任董事長李浩，現任總經理李守江克服了缺水、高溫、風沙等惡劣自然條件，牽頭或參與完成了多項國家級課題，把國投羅鉀打造成為了世界硫酸鉀龍頭企業。

2016年7月，李守江同志被中央宣傳部評為“時代楷模”。

中投保是國投控股的一家擔保企業。2015年5月，在董事長黃炎勛帶領下，僅用了7個月時間就完成了改制、新三板掛牌兩項任務，成為新三板首家央企控股的掛牌企業，被市場譽為國資改革典範。

上述幾位企業家，基本都是60後生人。

2015年開始，國投加大了對70後、80後人才的選拔、使用力度。

1979年出生的江華如今是國投電力總經理助理兼國投欽州發電有限公司總經理、黨委書記。無論是為人處事，還是專業水平，都得到了一致好評。

不過，現有考覈導向下，各級管理者更加關注眼前的利潤等經濟指標，梯隊培養的態勢重未形成。王會生提出，國投要着力解決這一問題。

王會生希望，通過人才接續，把國投快速發展的勢頭延續下去。“而不是寄希望於某個人，這個人一退休就不行了。”

〔 微信編輯 顏海瑩 〕

《國資報告》由國務院國資委主管，國務院國資委新聞中心、內地經濟出版社主辦。雜志定位於“探尋變革之道，打造陽光國資”，專注政策與制度解析，解讀報道包括國有企業在內的國際知名企業、財團組織的行為與決策。