序：

在《小鎮青年馬英堯 | 從1997到2019》一文中，我寫了一個 100% 紀實故事，它講的是一個 80 年出生的河南農村小夥馬英堯。

17 歲時候，揣着燒磚 20 天攢的以及問叔叔和舅舅借的200 元，坐了三天三夜的破大巴到東莞的臺資鞋廠打工，然後在流水線上不斷偷學別人的技術，成爲了少數掌握整條流水線技術的版師，每天就睡幾小時，最後終於擁有了自己的工廠，有幾百個員工。

2007 年的時候，外貿劇跌，珠三角倒閉潮，他的工廠倒閉了，於是破產。他揣着剩下的 20 來萬，以每年親自走 100 個縣城的驚人速度（直到現在也是這個節奏），在中國最廣大的下沉市場，締造了一個連鎖帝國，包括 3500 家品牌爲尚客優的經濟型連鎖酒店，600 多家量販式 KTV 等等。

當時這篇文章，引發了圈內圈外的熱烈關注，當時我說如果點贊超過 1000，就和小馬哥一起再出一篇實操篇，那麼今天是兌現承諾的時候了。

本文以對談和總結交叉的形式進行，部分對話做了適當精簡。

在訪談開始前，我想分享一段感悟。

費孝通在《鄉土中國》中說到：“從基層看去，中國社會是鄉土性的。”

最簡單的一句話說透了中國的本質。中國社會雖然看似有很多屬性的人和階層，但是他們本質上都是在過去四五十年從鄉村社會分離出去的，往回三代95%都是農民，他們不自知的保留着鄉土的特徵，所以要研究“中國性”，就不得不從根基出發，研究中國社會和文化的土壤——鄉土社會。

而研究縣城的生意，就必須回到縣城裏，不帶有色眼鏡得觀察。

以下縮寫：

S / 沈帥波 | M / 馬英堯

生意的本質是什麼？

S：小鎮突然火爆，小鎮的生意到底好不好，是不是個被忽略的金礦？

M：縣城線下生意肯定不是一塊肥肉。

我們在縣城開連鎖店，店小、房價低，一個區域經理巡店，從這個店到另一家店少則幾十公里，多則幾百公里，區域巡一次店差不多得一個月。

管理難度、成本高很多，收入卻不見得高。去四五線城市的品牌都不是因爲高瞻遠矚的戰略謀劃，大部分都是不得已吧。

三年前，資本關注點從線上轉到線下，是由於互聯網流量見頂，那麼現在又關注下沉市場，也是由於大城市流量枯竭或是成本太高了吧。

S：我倆之前討論過商業的本質是什麼？

有人說是流量，有人說是解決用戶痛點，這些都對，但不夠全面。我認爲是一切社會關係和要素的總和。

所以當我們觀察同一個行當在不同場景和環境下，會發現結果千差萬別。幾乎所有拿一線市場經驗直接複製到下沉市場的，都鎩羽而歸了。

M：我覺得中國商業這二十年來，還是以借鑑比自己更成熟市場的模式爲主，我稱之爲「代差」。美國的先進商業模式被不斷引進中國，大到BAT，小到快餐店。

以致於創業者都會被投資人問：你的模式在美國有沒有成功案例？

創業者也會說：我是中國的Uber , Airbnb...

結局通常是中國的學徒們都打敗了美國師傅，因爲基於文化的原因，中國公司更準確的把握了用戶心智。

比如在線上模式中，支付習慣、更喜歡低價，希望更快看到快遞等特點；消費品牌裏，美國的廉價快餐麥當勞，剛進入中國是時尚餐廳；豐田變成了高端車、宜家家居成了輕奢。

S：所以，把一二線城市的模式搬到縣城又是一次「代差」？

M：是的。縣城的線下商業明顯落後於一二線城市，所以又存在了一個「代差」。

但是鮮有大公司關注縣城市場，縣城線下商業被小公司佔據，小公司在粗暴的模仿一二線城市的模式的時候，通常是縮小規模、降低產品的質量或是服務標準和降低價格，最要命的是還喜歡模仿名字，以致於在縣城的街頭充滿山寨感。

強烈的山寨感和不容易被一二線用戶察覺，也使得媒體選擇了忽略。媒體更喜歡高逼格的和一二線用戶知曉的品牌，所以很多規模巨大的線下巨頭好像隱形一樣存在着。

S：這個代差與美國和中國一二線城市又有什麼不同之處？

M：沒有任何區別。中國的大公司借鑑美國模式時，特別強調產品的本土化、管理的本土化等，但是等到他們打算去縣城的時候，卻又照搬大城市的產品和模式，忘記了他們制勝的法寶—-對本土市場的理解。

比如：

2009 年的如家，在上海是非常不錯的經濟型酒店，但是 2009 年同樣裝修檔次的尚客優酒店在縣城，卻被當做中檔酒店對待。

我們的量販 KTV 寶樂迪成爲了當地最高端的招待場所，甚至「量販」兩個字都成爲時尚。

S：是什麼導致了縣城和大城市的商業模式有如此大的差距？

M：1、人口少且移動頻次非常低導致的需求不夠，也令供給端進化緩慢；

2、沒有外來人口，文化交流閉塞，當地消費觀固化；

3、GDP 增長緩慢，人均可支配收入幾乎沒有什麼增長，人還是那些人，錢還是那些錢，需求並沒有太多的新的需求，所以縣城的生意大部分還是爭奪存量市場，廝殺也很血腥。

4、過於依賴規模化用戶的模式比較難進入縣城，但新的業態成功進入縣城，並受到歡迎的話，品牌地位通常會被高估。

而之所以尚客優能夠在小縣城做大，是因爲摸透了其中的精髓。

尚客優的房間看起來更商務高端一些，成爲了當地時尚的中檔酒店。同時還基於市場做了模型調整，像如家和漢庭，他們要求加盟商的物業條件是單店不低於 80 間客房。

爲什麼？因爲這符合大城市的盈利模型。

只有當你單店客房 80 ～ 120 間的時候，人員配置，公共面積的成本分攤，所有運營成本的分攤纔是最佳狀態，投資的性價比是最高的。

你拿這個模型到上海開，不錯；在徐州開，也行。但一到某某縣裏面開就死得很慘，這裏就是本質性的差異化。

縣裏面雖然生意是不錯的，但是你如果開 80 間房，你就住不滿，你就死，你就會虧錢。所以尚客優選擇了 40 ～ 60 間房，這個模型在縣城是更爲合理的。

縣城沒有新零售

S：酒店業相對是低頻的，需求的及時性也非常突出，地域的限制也非常大，他的特徵不一定符合其他的領域，在你正在探索的新零售板塊裏，你發現了什麼不同之處嗎？

M：大城市流行的商業邏輯是：高頻、剛需和低單價。這背後有個最大的假設，就是規模化的用戶。

而縣城線下生意突出的問題是用戶規模不夠，新零售模式的低加價率、高週轉容易遇到問題。

新零售的線下店，一般是優化供應鏈路徑，加價率是 2 倍 ～ 2.5 倍，如果要想在縣城賺到錢，在這種模型裏，你必須最少一天有 3000 的人流纔能夠保本。

一天 3000 人流量，就是 3000 個人從你門口經過，30% 人進去就 1000 ，然後再 30% 成交，就是 300 單客單價 35 塊，一天 10500 塊錢，一個月經營就是 31.5 萬，只有這樣才能保本而已。

如果拿這樣一個產品模型，到小縣城去做，你就死定了。每天從門口經過的人一共才 1000 個，甚至更少，然後客單價還是 35 塊不變。

因爲商品還是這個商品，你的客單價不變，所以你就不可能活得下去，所以那些跑到縣城做新零售的人全都死了。

S：據我觀察，縣城裏依然以夫妻老婆店爲主，本質上他們賺的是「辛苦錢 + 投資溢價」。以小超市這種低利潤的產業來說，往往是一對非常喫苦耐勞的夫妻自己幹。

你的門店裝修得再敞亮，活動再多，都幹不過他，因爲他們兩從早幹到晚，你得僱人，還得分兩班。

你的員工加班還要加班費，人家可能還睡店裏，24 小時營業，你這裏硬成本一個月就差了 1 ～ 2 萬左右。

所以夫妻老婆店在人流不足的地方，是不可能被幹掉的，只有人流非常大的地方纔可以支撐現代僱員制。

在向縣城的新零售探索中，一定要考慮到這個基本因素，就是你說的流量問題以及背後硬成本問題，只有設計出兩者兼顧的模式纔有機會做大。

縣城心理學

S：聽說你一年跑100多個縣，你覺得縣城人的心理和一線城市的區別在哪？

簡單來說，經濟越不發達地區的消費者，越在意別人的眼光。大城市相當一部分人已經轉變爲把錢花在自己喜歡的東西上，小城市的人還會爲別人的看法買單。

M：三四線城市的消費者和一二線城市的消費者的心態是相反的。

在大城市，大家追求人無我有，討厭重複，彰顯自我。而在小縣城，大家追求的是人有我也有，愛跟風，是小縣城裏人的一個共同心理。

S：那你在設計品牌時就一定要有這方面的考量。

M：是的，舉個例子，買衣服。你過年回家如果看看你老家那些親戚家的小孩，一定會發現今年流行的顏色與款式。

那麼每一個小孩一定都穿得差不多，如果別人有了，我家卻沒有，他就覺得很沒面子。

S：這個非常有意思。所以當上海流行加拿大鵝的時候，當路上的真鵝和假鵝出現概率超過一定程度後，大家又開始不穿了。

M：但在縣城，可能流行的不是加拿大鵝，而是幾十種左肩帶紅色圓圈的羽絨服。

S：這其實就是一種攀比效應。

M：當某件東西開始逐級形成一種趨勢，大家會感到別人有了，我也得去搞一個。就像中國的手機和汽車的發展、高爾夫球練習場的快速擴張，小學生買電腦，大學生積極去考研，多不勝數。

其實這些東西對個人不一定很有用，但是如果他沒有，會感到低人一等。並且一旦推廣到某個爆發點，則會更加快速的發展。

其實可能你從大城市回老家一看，覺得那些品牌都不算什麼，甚至設計很土，已經過時了，但是還是有很多人在購買。

S：有什麼商業特徵？

M：由於從衆心理的驅動，縣城商業的頭部效應比一二線城市更明顯。

當地最好的商場、酒樓、酒店、洗浴、補習班和幼兒園賺走了那個行業最多的錢。通常好的酒樓也是門庭若市，最好的私立幼兒園也要託關係才能錄取，而排名靠後的，則生意差很多。

所以去縣城做生意，要考慮自己的行業是什麼，通常來說，要想辦法成爲頭部，成爲那個行業規模最大的，會節約非常多的廣告費。

但商業氛圍保守，所以商業的增長往往來自於原有業態的同業競爭。很多人回到老家最大的印象是賓館、餐飲、洗浴和洗腳越來越多了，新的業態則進入緩慢。

S：縣城生意到底怎麼去做？

M：三四線城市，不是一個按理出牌的地方。

在三四線城市做生意，所有的商業活動中，標準化的事情由公司來做，非標的事情全部全部要讓當地人幹，比如加盟商，這是一個非常重要的商業模式。

S：就是說，做三線城市生意，一定是類似於代理這樣的機制。

M：是的。舉一個例子：傳音，在非洲也是這麼幹的，他在非洲每一個國家找一個總代理，這個國家代理把錢打到香港去，傳音收到這筆錢才把手機給你。

所以傳音在非洲是沒有匯率、政策和政治的風險，也沒有貨物損失的風險，這些風險已經轉移給當地的總代理商。

但是爲了把這手機賣好，雖然商品已經市總代理商的了，但是傳音會派團隊在非洲幫總代理商做一系列的推廣和銷售工作。

這是下沉市場的一個典型代表，它代表了一個什麼問題？用投資界的話來說，溝通效率特別低。

S：選擇合作伙伴有什麼坑？

M：縣城的商業交往，契約精神比較差。作爲外地來的大公司得遵守合同以避免成爲被告，但是相反，縣城的合作方則會不斷挑戰合同約定。

管理衆多的縣城經銷商，你得像放羊一樣，不停地檢查和督促，避免出現問題。當然最核心的是，如果只是一紙合同，在商業模式上沒有核心資源制約，一切都是徒勞的。

中國公司發現了印度市場有巨大的潛力，但是去印度發展的公司卻喫盡苦頭，究其原因，說是文化差異太大。其實三四線城市，與一二線城市的文化差異也不小。

所以你要學會切割，找到自己的風險邊界。

後記

我寫過一篇文章《藏在縣城的萬億生意》，我說縣城有很多生意，但我從未說過這個生意很好做，很容易做。

如果這個生意很好做，早些年早就被人做光了。這才符合正常的邏輯。

正如我和馬老闆聊到，當年是因爲在一線市場沒辦法與如家和漢庭競爭，才被迫走到下沉市場，紮下去才熬出來的。

近期有非常多無腦文章，鼓吹去下沉市場創業，並且說得非常輕鬆，這無異於欺騙。

下沉市場確實有大生意，但只屬於有那些勇敢但又不魯莽的人。