新零售|怎麼做新零售，新零售時代怎麼開店？

新零售

2016年10月，馬雲先生在一場著名的演講中提出：「純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。」

　　此言一出，引發行業激烈討論，很多老總微信上和我聊，我們的電商業務剛有點模樣，怎麼電商時代就要結束了。有的老總憤怒地說：「零售就是零售，哪有什麼新零售和老零售，這是不是老馬的新忽悠?，這真的是新忽悠嗎?

　　競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式(如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地)的數量型線性增長，已無法持續，只有轉型可以通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，纔有活路和成長的空間。

　　效率和成本，從企業內求已經非常困難，日本7-11跳出企業內部創新的框框，站在整個便利店產業鏈的上空，從傳統加盟連鎖企業轉型為賦能型共享經濟體，8000人創造了近100億凈利潤，實現了與阿里巴巴比肩的人效。

　　為什麼會出現新零售?如何理解新零售?怎麼做新零售?今年春節前，阿里研究院的團隊邀請我做了一個下午的交流。後來，3月阿里巴巴研究院發布了新零售的白皮書，阿里認為：「新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態」。大家看了阿里這個定義後，還是有點暈。

為什麼出現新零售?

　　電商成為傳統產業

　　過去二十年，電商不斷在喫掉實體零售的蛋糕，2016年中國網上零售交易規模4.97萬億，佔整個中國社會消費品零售總額的14.95%。中國電商行業兩極分化嚴重，其中90%的電商企業還在掙扎中，阿里巴巴已經壟斷了電商行業的利潤，上一個財年3.6萬人創造了427億人民幣凈利潤。

　　但電商已成為傳統產業，電子商務在經歷了瘋狂的200%增長之後也開始遇到了天花板，增速已經大大放慢，去年增長率已經下降到29.6%，用戶增長速度也正在逐步下降，移動購物人口的紅利也基本耗盡。

　　電商市場正逐步進入發展成熟期，處於第一梯隊的電商平臺優勢明顯，各主流電商市場份額基本維持穩定，新進入者門檻將非常高。

　　電商戰場已經進入尾聲，各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺，電商進入戰場打掃階段。亞馬遜、阿里巴巴、京東等在全球的電商市場同樣也遇到了增長瓶頸。

實體店仍是主要消費場景

　　雖然現在的市場發生了巨大的轉變，但我們需要重新認識實體店的價值，實體店仍然佔據中國社會消費品零售總額的85%。

　　實體店仍然有自己獨特的價值，實體店對於消費者來說仍然是線下消費的主要場景，是消費者情感宣洩和情感連接的一個重要消費場景，特別是女性開心了，要逛店;不開心了，更要逛店。

　　我堅信，1萬年以後，實體店仍然是人類的主要消費場景，是零售企業的生命線和根據地。

　　得實體店，得天下。實體店也是下一波爭奪的主戰場，將再次成為兵家必爭之地。但未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心。

舊零售的喪鐘為誰而鳴?

　　究竟是什麼原因導致全球零售業大面積潰敗?無疑，亞馬遜、阿里巴巴和京東等電子商務帝國的崛起是這場革命的重要推手，資本意志驅動的電商公司，供應過剩的實體店，猶如一具具企業殭屍，加速了傳統零售商的毀滅。

　　全球零售死亡谷的鐘聲已經敲響，過去十年，是實體陣營和電商陣營戰略對抗的十年。過去所謂的Big Box(大賣場，百貨店)遭遇業績和估值雙殺，下跌最為慘烈。沃爾瑪、百思買、梅西百貨、Sears百貨，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，從電商，O2O到全渠道，艱難奮戰之後，大部分公司的股東價值已經損失慘重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%，只有沃爾瑪勉強保住。

　　十年來，電商不斷在蠶食實體店的蛋糕，十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長超過20倍，截止到昨晚,亞馬遜的股價已經衝破900美元，市值突破4300億美元，已超過這八大零售商總和。

　　根據聯商網不完全統計，2016年全年，中國在百貨、購物中心以及大型超市業態中，46家公司共關閉了185家門店，其中百貨與購物中心業態關閉56家門店，大型超市業態關閉129家門店，當然實際關店數可能還遠遠不止這些。

　　從全球來看，2016年沃爾瑪在全球範圍關閉了269家門店，2015年樂購在英國關閉了43家門店，2015年家樂福在中國關店超過15家。

　　而美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。梅西百貨2015年關閉了14家門店、2016年又關閉了30家，成立於1893年的Sears百貨在2015年更是關閉了235家門店，國內的萬達百貨也接連關閉了多家門店。

　　從中國到全球大部分服裝公司的股票跌至多年來的新低，美特斯邦威三年內關店1600家，波司登2015年關店超5000家，2016已關近550家，達芙妮2015年，達芙妮一共關了805家店，2016已關超500家間。拉夫·勞倫也宣佈正在關閉第五大道的Polo衫旗艦店，這也只是多個在黃金地段關閉旗艦店的品牌之一。

　　2017年美國已發生9起零售店破產事件，運動用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價鞋店Payless已申請破產保護。過去12個月大量零售商破產讓主要的購物中心出現大量閑置店面等原因，購物中心正在以驚人的速度關閉。

　　這些數據的背後，代表了一個舊時代的結束。如今，無論是實體店還是電商企業都面臨寒冬：零售戰爭、轉型、關店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鏈斷裂，股價暴跌甚至破產等故事正在全球零售業的舞臺上不斷上演。

　　這個清單現在很長，看來未來可能將更長，新零售正在路上。

什麼是新零售?

　　新零售到底是什麼?想像一下，30年以後、50年以後、100年以後，1萬年以後，那時的新零售是什麼?

　　新零售是第三次零售革命

　　馬雲談的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的發動者，將不再是一個企業家，而可能是任何一位卑微的消費者，每個消費者都將可能成為第三次零售革命的主角。

　　因為，消費者已經成為世界的中心，藉助移動互聯網、社交媒體、人工智慧、雲計算等新技術，全天候、全渠道和個性化顧客羣誕生了，她們跨越時間和空間，可以瞬間連接起來，實時連接起來，掀起第三次零售革命，未來可能將出現了一個又一個社交的死亡圈。

擁抱消費者主權時代

　　第三次零售革命是消費者的革命，一個巨大的SoLoMoMe消費羣(Social社交、Local本地、Mobile移動、Me個性化)在崛起，我們正要迎來消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權時代。

　　第三次零售革命的浪潮正席捲而來，它將引領人類的新商業文明和全球經濟增長的新模式。

　　過去2000多年形成的、人類文明基石的思想體系將面臨新的挑戰，傳統供應鏈上的各大角色，如品牌商、分銷商和零售商的權力在稀釋、衰退甚至終結，不管是傳統實體零售商，還是傳統的網路零售商，都需要改變自己的思考模式，並迅速行動起來，找到生存發展的戰略，迎接第三次零售革命的到來。

　　精準零售：從萬貨商店到每個人的商店

　　重構人貨場，從單品到單客經營，從萬貨商店到每個人的商店(from everything store to everyone store)，從長尾商品到頭部商品到個人化商品，進入精準商業時代。

　　從單品到單客經營，提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務，引發消費者內心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的用戶體驗值(EC)和年度消費貢獻ARPU值。

　　孩子王將所有會員顧客包乾給每一個員工，要求每個員工從過去的單品管理、推銷商品的角色轉型成為顧客的育兒顧問和單客經營能手，並通過打造免費的親子中心，將奶粉等母嬰品類，從原來實體店的低頻交易場所轉變為高頻約會的場所，最終每個顧客全年的消費ARPU值從4年前400多塊增長到去年的4700多塊。

　　作為亞馬遜的超級現金牛，Prime和相關會員收入在2016年達到64億美元，同比增長43%，亞馬遜北美業務中57%的收入來自會員消費。美國市場研究公司CIR去年發布報告顯示，亞馬遜Prime會員每年在亞馬遜平均消費1500美元，而非Prime會員平均每年的消費額只有625美元。

　　亞馬遜是挖掘大數據提供個性化服務的先驅，它通過提供策劃好的購物體驗誘導用戶買買買。

　　亞馬遜通過會員服務將這些用戶變成自己的忠實粉絲，並且通過各種新活動、新業務不斷提升粉絲們的心理預期，使得會員近乎「有進無出」，就算是同時成為別的零售商的付費會員，但是也離不開亞馬遜的「甜蜜招手」：2016年，亞馬遜就為Prime增加了Prime閱讀、有聲圖書、遊戲直播等服務，數據顯示會員對視頻、音樂等服務的使用量有很大提升。

　　亞馬遜Prime會員制刺激了用戶多次購買，規模化優勢反過來降低了包括配送在內的企業運營成本，由此循環反覆，不斷推進企業的正向發展。

　　我們需要重新武裝我們的思想，從前臺戰場到後臺戰場、從空間戰場到時間戰場、從社交戰場到定製戰場，提前重整裝備、提前組織、提前規劃戰略戰術和路線圖。

怎麼做新零售?

　　新零售的產業地圖

　　如果說消費互聯網時代，互聯網是男人，開創了偉大的電商時代，拿的是機關槍，與實體店一種對抗關係，如火與水一樣，相互消滅;那麼進入產業互聯網時代，互聯網是女人，互聯網將柔情似水，滲透到產業的方方面面，將開創偉大的共享經濟時代，與實體店不再是一種對抗，如冰與水一樣，相互融合，共同繁榮，這就是新零售的未來願景。

　　「沿著舊地圖，找不到新大陸」，新零售的產業新地圖，還在描畫中，但也開始有了一些新的輪廓。

　　1從傳統加盟連鎖到賦能型共享經濟體

　　零售商天生就是一個平臺型企業，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統加盟連鎖店進化為賦能型共享經濟體平臺的超級物種，賦能型共享經濟體將成為回報最高的閑置資產管理平臺。

　　我們發現，從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業，這就是我們說的平臺公司，指數公司和輕資產公司是代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從電商經濟走向全渠道經濟，走向一個共享經濟的一種新的路徑。

　互聯網最大的敵人就是自私

　　互聯網最大的敵人就是人類的自私。互聯網最大的自私就是利他。滴滴(共享個人轎車，市值500億美金)、Uber(市值680億美金)、Airbnb(共享個人民居，市值350億美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900億美金)作為全球共享經濟體的典範，通過將個人或企業閑置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的閑置資產管理和共享經濟平臺。

7-11人效為什麼比肩阿里巴巴?

　　7-11日本公司8000名員工，創造了近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬，在過去30年其一直處在持續的指數增長通道，是典型的產業互聯網共享經濟物種，他們根本不是傳統的便利店公司物種。7-11就是產業互聯網時代，b2b共享經濟體的典範。

產業路由器：連接和配對

　　共享經濟體通過打造產業路由器，連接產業上下游合作夥伴，通過產業鏈大數據和人工智慧演算法，將碎片的需求與上游閑置的碎片資產智能配對。

　　7-11的商業模式是團結產業鏈上下游一切可以團結的弱勢羣體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產業路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來;同時打破原來要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，通過大數據和人工智慧演算法，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。

價值窪地：閑置資產管理和共享

　　7-11通過共享經濟(共享研發，共享採購，共享物流，共享IT，共享金融)，四個不賺(不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金)，這樣建立了最深的價值窪地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。

2回歸兩個老原點

　　新零售仍然是零售，無論如何創新和發展，都必須回歸兩個老原點：

　　1).零售的本質永遠關乎顧客和商品

　　商品和顧客永遠是我們零售連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。

　　但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。

　　2).「競爭的本質永遠關乎效率和成本」：從內求到外求

　　效率和成本,從企業內求已經非常困難，日本7-11跳出企業的框框，進入一種嶄新的產業鏈b2b共享經濟模式，通過全眾包建立了零庫存和輕資產的商業模式，通過深度賦能和重度經營。

3遵循三個新規則

　　新零售要依靠新規則，包括：從「零和」到「正和」的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。

　　1).大壩法則

　　我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全的就是一個我們說的共享經濟的模型，它不是自己再去挖一個新的洞庭湖，一個新的鄱陽湖，就像我們現在去開一堆新店，那是沒有用的。大壩的做法就是將現有的洞庭湖，現有的鄱陽湖，現有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩裡面來。

　　7-11，通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產能已經放大到10倍，小店的利潤增加了3-5的增長，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長。所以這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應。它第一次解決了我們在傳統市場經濟下面的你死我活，不是你死就是我活的這麼一個模型。

　　2).590冪次法則

　　無論是消費互聯網還是產業互聯網，市場格局都將完全進入590冪次法則的魔咒。今天在電商領域，頭5家企業控制90%市場份額，阿里巴巴天貓，京東，唯品會，蘇寧易購，國美在線等5家已經控制了中國B2C市場91%的份額。在手機產業，甚至出現190法則，比如Apple一家就席捲了整個行業的91%的利潤。

　　3).愛因斯坦法則

　　新零售有一個重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。

　　雖然原點仍然是商品和顧客，但是它的關係發生了巨大的轉變。但顧客可以創造顧客，這個公式對我們的商品要求更高了，必須是獨具匠心的、有故事的、能夠激發消費者熱情甚至內心共鳴的商品，纔有可能建立顧客的平方效應。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創造顧客的能力可能就會大打折扣。如果你的商品很一般，想點燃消費者的熱情，那是妄想。

4加快四大轉變

　　從傳統加盟連鎖企業要成為共享經濟體，組織要加快四大轉變，符合共享經濟的四大組織特徵：輕資產，對外賦能，對內賦權，指數增長。

　　第一個特徵，從重資產組織到輕資產組織：

　　7-11日本公司除早期開的501個直營店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎設施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產模式，他們唯一的重資產就是產業lT平臺和8000名員工。

　　7-11的這種做法，從商業模式來說它徹底的不再是一個純產品的公司，除新品研發和軟體平臺開發外，基本上全是眾包出去的，注意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應鏈成本。

第二個特徵：從交易型組織到賦能型組織

　　從對外的角度來看，作為一個b2b共享經濟體，為確保市場長期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉變為經營生態圈和生態共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產業鏈上下游合作夥伴賦能，經過30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能(經營哲學共識)，150多人的研發和工廠賦能的團隊，2500多小店經營賦能的團隊(每個OFC現場經營顧問包乾到戶，管7-8個店)，物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。

　　在物流、金融、IT等方面，他們建立了非常專業的賦能團隊和支持。

第三個特徵：從控制型組織到賦權型組織

　　從對內的角度來看，作為一個b2b共享經濟體，要確保市場長期繁榮，應對大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統的控制型組織轉變為讓一線指揮炮火的賦權型組織。讓一線指揮炮火，快速迭代。

　　對很多不確定性業務，從一個串聯的組織變成一個並列型的組織，從一個金字塔型的組織變成一個泡泡型的組織，從集權走向了賦權。

第四個特徵：從線性增長到指數增長

　　共享經濟體是一個平臺，它的收入增長是指數的，邊際成本隨著收入規模的擴大而迅速將為大家零。這個商業模式，它徹底的打敗了原來的線性增長模式。

　　共享經濟體把一個產業鏈裡面的所有上下游的弱勢羣體，團結進來。因為它是弱勢羣體，它沒有議價能力，但是我們通過平臺的這種匯聚效應，這種大壩的效應，它產生了一個規模的議價能力，這種議價能力進一步解放了生產力。他們的成本變成了一個指數遞減。甚至邊際成本最後趨近於零。

5建立五大新思維

　　新零售要擁抱消費者主權時代，必須要有新的5F思維：

　　Fragment碎片思維

　　Fans粉絲思維

　　Focus焦點思維Fast快一步思維First第一思維

　　要將這種思維轉化為行動，我認為需要遵循以下原則：I LOVE SIMPLE：

　　即圍繞每一個消費者(I)

　　營造家人般的LOVE原則：-傾聽我(Listen to me)-全渠道一致體驗(Omni-channel experience)-價值感(Value)-參與感(Engage)以及簡約到極致的SIMPLE原則：-讓用戶尖叫(Scream)-快速迭代(Iterative)-給我想要的(My favorite)-個性化(Personalized)-有限的選擇(Limited )-三步搞定(Efficient)

6培養六種新能力

　　人工智慧能力AI敏捷能力精益能力場景能力高頻約會能力降維打擊能力

　　人工智慧引領新零售

　　人工智慧的發展從AlphaGo戰勝李世石，到今年1月份戰勝了聶衛平這一等一的全球的高手，六七十個高手，沒有一個人能夠再能跟這個AlphaGo對戰。

　　這種人工智慧隨著深度學習的演算法，它的數據神經網路開始有深度學習的能力以後，特別是今天我們看到AI晶元，人工智慧晶元他們比我們現在手機的晶元能耗還要低，但是可能現在最新的AI晶元它的運算的能力超過了我們手機晶元的50倍以上，所以這樣一種運力、演算法跟大數據。

AI的新認知

　　所以AI+X意味著什麼?意味著AI它已經走出象牙塔，成為繼蒸汽機、電氣、互聯網之後的第四個可以為全人類賦能的基礎設施和技術產業。這是我們對人工智慧一個新認知。

　　大數據，產業互聯網血液

　　大數據它今天不再是一個虛幻，可有可無的東西，它變成了一個最堅硬的資產，今天為什麼螞蟻金服敢做無抵押的貸款，敢利用每一個人大數據在淘寶、天貓的交易數據給你提供貸款。

　　區塊鏈成為最好的記錄大數據的全網賬本，為什麼我們現在有區塊鏈帳本後，就可以為供應鏈的上下游提供貸款，為我們的會員顧客提供消費信貸，就是因為我們能掌握到真的資產信息，真的交易信息，它是能夠建立嶄新的共享信用的社會體系。

　　今天我們看到大數據正在成為產業互聯網的血液，正在成為我們發現新零售的一個重要突破。

消費者畫像

　　今天我們對消費者畫像開始進入到標籤時代，我們可以對每一個顧客打出50個標籤甚至是上百個標籤，我們知道他們是誰，不僅知道他們是誰，他們是不是有孩子，他的社交關係網，他的購買力，他的消費信用，他的品牌偏好，他的行為特徵，他是喜歡週一買還是週三買。

　　他的心理特徵，他的興趣愛好，我們甚至把消費者物以類聚人以羣分，他是一個單身的貴族還是一個閃購的用戶，還是一個家庭的主婦，還是一個理性的還是一個衝動性的，他是一個電腦達人還是極客等等。

　　我們的大數據一定得是共享的，未來我們的顧客是全天候顧客，我們能全天候覆蓋一個顧客，瞭解他每一分鐘每一秒的動線和消費場景。企業共享的場景越多，共享的數據越多，它得到的顧客的標籤、信息、肖像等就越準確。

我的淘寶

　　無論在實體店還是在淘寶，過去是千店一面。但去年雙11那天，「我的淘寶」那天產生了67億張私人頁面。

　　每個人的小時代，每個人都有一個消費宇宙。為誰製造，從為庫存製造到為我製造，製造方式從大規模製造到個性化定製。

　　今天，在阿里的人工智慧藍圖裡面除了機器學習，虛擬個人助理阿里小祕，在雙11那天我們看到的數據就是95%的回答都是非常精準。

　　Farfetch「未來商店」：門店數字化黑科技

　　門店的數字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。門店的數字化並不是指商品的數字化，這點現在很多企業都已經做到了，最難的是如何實現顧客的數字化，做不到這一點，我們的大數據就是個瞎子，定價和供應鏈都沒辦法做。

　　Farfetch「未來商店」開發了實體零售的「操作系統」。這項實體店Cookies黑科技，將開創後實體零售向全渠道轉型的新時代。

　　亞馬遜Amazon Go：拿了就走

　　2016年12月初，亞馬遜在西雅圖開張了一家革命性的線下便利店——Amazon Go。

　　這是第一家充分利用物聯網將人、商品和場景連接起來的產業互聯網平臺，Amazon Go店內使用了大量的感測器進行實時監測，Amazon Go使用了聰明的人工智慧作為支撐，利用了三項關鍵的AI技術：計算機視覺、感應器整合、深度學習，可以識別顧客的動作、商品以及商品位置，徹底實現了其宣傳語中所說的「No Lines，No Checkout.(無需排隊，無需結賬)」的特色。

　　亞馬遜利用其20億用戶賬戶的大數據，通過預測分析140萬臺伺服器上的10個億GB的數據來促進銷量的增長。亞馬遜追蹤你在電商網站和APP上的一切行為，儘可能多地收集信息。

　　你可以看一下亞馬遜的「賬戶」部分，就能發現其強大的賬戶管理，這也是為收集用戶數據服務的。主頁上有不同的部分，例如「願望清單」、「為你推薦」、「瀏覽歷史」、「與你瀏覽過的相關商品」、「購買此商品的用戶也買了」，亞馬遜保持對用戶行為的追蹤，為用戶提供卓越的個性化購物體驗

　　通過向用用戶提供建議，亞馬遜獲得了10%到30%的附加利潤。為了向用戶提供更好的服務，亞馬遜一直在不斷改進推薦演算法。

自動駕駛

　　不久的前來，也許五年後，無人駕駛車將變得安全、可靠且供應充足，零售商和物流公司就可以加入到某個共享汽車的平臺，租用數百萬輛自動汽車，屆時汽車就能成為商店，而街道將是最終的商場。

　　事實上，無人駕駛車可能會導致大賣場、超市(特別是沒有生鮮品類)、郊區的購物中心在某些地區走向消亡，自動駕駛的小型貨車將滿載貨物，24小時在路上，隨時聽從客戶的召喚，然後把貨送到客戶家中，無人駕駛零售將創造新的便利服務。

7看清7大新路標

　　1)互聯網革命從全球信息互聯網、人類互聯網到萬物互聯網，建立連接型的消費社會。

　　2)客戶關係革命從大眾經濟學走向粉絲經濟學，得粉絲，得天下。

　　3)商業模式革命從B2C走向C2B和C2M，從為庫存製造到為每個顧客製造。

　　4)商圈革命從物理商圈走向互聯網商圈和個人社交微商圈，互聯網已經進化為一條一條充滿著消費者氣息和聲音的大街。

　　5)業態革命將從零售商的實體店、網店到消費者的個人店。

　　6)渠道革命從單渠道、多渠道走向全渠道。

　　從企業內部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0時代模式，從O2O到O+O，從封閉到共享，從單打獨鬥到消費星空聯盟。

　　7)連鎖革命從農民種地、網店連鎖走向社交連鎖。

十大新零售案例

　　小米之家

　　2016年，小米之家開了51家店，幾乎是每個shopping mall里人流量最大，銷售額最高的單店。每個店平均250平方米，平均達到1000萬美金/年的銷售額，目前「小米之家」的坪效(每平米的銷售額)排在世界第二，僅次於APPLE的零售店。

　　小米生態鏈是一個基於企業生態的智能硬體孵化器，以小米手機為核心，生態鏈企業為周邊，結盟、投資企業為外圍的「小米生態」結構戰略，其基本打法是：「入資不控股，幫忙不添亂」的投資邏輯、以工程師為主的投資團隊、矩陣式全方位孵化，成為全球智能硬體領域產品出貨量最大、佈局最廣的生態系統。

　　未來，小米計劃3年之內開1000家「小米之家」，5年之內「小米之家」的銷售額可以突破100億美金。小米之家線下店的成功，給傳統零售企業帶來了振奮人心的啟發。

　　南極電商

　　南極電商2016年度公司，實現營業總收入5.15億元，同比增加32.42%，實現利潤總額3.54億元，同比增長72.73%。公司旗下品牌在阿里(含天貓及淘寶)、京東、唯品會實現的GMV達71.94億元，同比增長83.08%。

　　2008年開始，南極人轉型為「品牌授權」的商業模式，砍掉生產端和銷售端的自營環節，實現輕資產平臺化運作。2012年開始，又推出柔性供應鏈園區服務、「一站美」電商增值服務等，南極人轉型為一家電商服務型的共享平臺企業。

　　目前，南極電商有三大核心業務——品牌電商版塊、服務電商版塊、電商產業園版塊。

　　海瀾之家

　　海瀾之家目前擁有門店5243家，其中「海瀾之家」門店4237家，「愛居兔」門店630家，「海一家」門店376家，門店遍佈全國31個省(自治區、直轄市)，覆蓋80%以上的縣、市。

　　海瀾之家像麥當勞一樣都是輕資產模式，它把存貨和資金分解給了上下游，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網路管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平臺。它自己不佔有太多資源，但是各種資源在這裡，都發揮了最大的作用。

　　海瀾之家的成功主要表現在4點：輕資產、庫存零風險、深度賦能、重經營，特別是後面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關鍵。

　　星巴克

　　近年來，星巴克不斷強化消費場景，將星巴克的消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。

　　2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，負責星巴克整個核心的數字業務，包括全球數字營銷、網站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網路(Starbucks Digital Network)，以及新興的店內數字及娛樂技術。

　　星巴克如此迫切地向數字化轉移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。

　　如今，星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司。手機下單佔總訂單數的5%，手機下單還處於早期階段，去年九月才開始全面推廣，但發展勢頭良好。用戶忠誠度方面，目前北美活躍會員數在1230萬，會員數量同比增長18%。

　　Costco

　　Costco好市多2006到2016年之間上漲了5倍，目前市值超過750億美元。這就是。雖然5倍的上漲在大牛市中並不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。

　　Costco的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務。

　　公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對於賺取產品差價的需求。不同於傳統零售商，Costco不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。

　　表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。

　　匯通達

　　匯通達2016累計銷售額超過1000億元，平均同比增幅35%，從4年前虧損的、不到10億的批發業務收入指數版增長到去年的160多億，凈利潤突破3億。匯通達所轄的鄉鎮會員店累計為農村本地創造了30萬就業崗位，很好地扮演了「鎮級經濟造血機」的角色。

　　2017年，他們計劃覆蓋1.6萬個鎮的10萬個夫妻老婆店。

　　阿里素型生活集合店

　　2016年2月，阿里巴巴開始探索新零售業務，開發了「素型生活集合店」，基本經營思路是打通線上線下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同時線下零售商從品牌池中挑選合作品牌，建立品類跨界+內容立體+複合陳列的實體店。

　　目前阿里巴巴與素型生活合作的「新零售」體驗店目前僅在成都和杭州各有一家店，但嘗到甜頭的素型生活已經準備將自己在全國的門店都進行「新零售」改造，再加上正在籌建的門店，到明年年底之前全國將開出100家類似門店。

　　而阿里巴巴也已經搭建起實體店和淘品牌之間合作的平臺，未來將有更多的淘寶品牌產品進駐到實體店，也會有更多實體店加入到阿里巴巴的「新零售」計劃。

　　EATALY

　　EATALY 是一家集食品採購、品嘗、烹飪學習等為一體的義大利美食超市,。從 2007年在義大利北部城市都靈第一家店開張至今,EATALY已在義大利、日本、迪拜、土耳其、美國等開設了近30家分店。

　　EATALY 綜合了超市和餐廳兩種屬性，在門店的佈置上非常講究。

　　怎麼樣才能讓顧客有更多的時間光顧 Eataly 呢?這個問題似乎是所有商家的難題。

　　除了層出不窮的活動之外，Eataly 在社交媒體上的另一大特色就是用圖片色誘你的味覺，推送的美食圖著實誘人，甚至有評論家說這是食物界的 Porn(色情片)。

　　當然，光放照片還不夠，Eataly 的官方媒體渠道上也有專門的客服團隊，時刻解答顧客在線的疑問。當然，如果顧客對餐廳或者超市的服務有所抱怨，也可以盡情在社交媒體上向 Eataly 投訴，因為他們會立刻作出回應。

　　盒馬鮮生

　　2016年1月，阿里巴巴的自營生鮮類商超「盒馬鮮生」在上海金橋廣場開設了第一家門店,面積達4500平米，成績斐然，年坪效高達5萬元，是傳統超市的3-5倍。在隨後的一年多時間裡，上海的門店數量迅速增至7家，並已經成功擴張至寧波。

　　盒馬是一家只做「喫」這個大品類的全渠道體驗店。整個門店完全按全渠道經營的理念來設計，完美實現了線上和線下的全渠道整合，每天的線上訂單數不到半年，就達到4000張訂單，目前已經超過線下訂單。

　　體驗為王，盒馬鮮生學習了義大利的Eataly，門店內設餐廳，盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區佔地200平米左右，裡面設置了五張四方桌子。同時顧客在店內選購了海鮮等食材之後還可以即買即烹，直接加工，現場製作，門店會提供廚房給消費者使用。

　　這個幹法，深受消費者歡迎，提升了到店客流的轉化率和線下體驗，也帶動了z整個客流的高速增長。

　　Apple零售店

　　蘋果零售店平均每平方英尺，每年創收超過5000美元。

　　蘋果員工的工作是非常有效率的，他們提供了非常清晰的方向，讓顧客能享受到精緻不繁瑣，不會被一些小事困擾的購物流程，不需要排隊付款。

　　蘋果零售店的店面佈局設計，未來範十足，讓顧客感覺到他們是被邀請進去看看的，很多蘋果零售店都因為其建築設計成為了地標性建築，顧客進入店中就感覺非常舒服。

　　員工是蘋果零售店的靈魂，每個入職應聘時都要回答管理者的一個問題：「他們能否與喬布斯旗鼓相當?」這個問題是為了考查應聘者能否自信地表達自己的想法。管理者還會問，「他們是否展示出了勇氣?」以及「他們能否提供利茲-卡爾頓酒店那種水平的客戶服務?」

　　蘋果零售店僱傭有正確性格特徵的員工為客戶服務，蘋果員工的職責不是推銷產品，而是幫助顧客解決問題，因此員工不拿傭金，也沒有銷售指標。

　　幾乎所有的電子零售商店，他們都會選擇熱衷於技術的人就業，這與在蘋果零售店工作的人並沒有什麼不同。但蘋果並不認為這就足夠了，他們努力僱用善解人意的「聽眾」。

　　如果單純的是新零售模式，普通人很難從中得到實在的收益，所以馬雲又提出了一個「新金融」概念，將「新零售+新金融」結合起來，普通消費者就能從中獲得收益，由「消費者」轉變為「投資者」。

　　什麼是「新零售+新金融」呢?簡單來說就是將線上商城和物權轉讓平臺對接，物權轉讓平臺可以用於商品物權的轉讓和交易，盈利70%可以提現，30%轉換為商城積分，用於積分商城消費。

　　新零售是一個閉環消費系統，消費流程為：

　　(1)消費者先在商城A充值購物消費。獲得配售資格。

　　(2)消費者拿到原始配售包(相當於新股中籤)。可以等量提取實物，也可以在物權轉讓平臺以某個價格掛牌轉讓【3-10倍溢價收益】，凈盈利部分的30%轉換為積分，其餘可全部提現!

　　(3)消費者盈利部分的積分可在積分商城B消費，商城B類似於京東，天貓商城，可以提供日常生活中的各種商品。

　　新零售模式讓普通消費者變為了消費商，共享經濟紅利。

小結：

　　新零售是下一代零售，而不僅僅是創新的零售，它更是成千上萬企業家們的無畏的探索。「連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了，都在與時俱進，你想想你還在抵制新零售有什麼用?」馬雲說。既然明天存在著不安全感，我們必須活在當下，毫無畏懼地快速行動。

謝邀，這個問題感覺很大，100個創業者，就有100個馬雲，對於新零售時代開店的問題，馬家早就說了怎麼開，圍繞人，物流，場景去開，其實就是看你的個人想發，電商平臺那麼多，想在網路社交的東西也很多，至於怎麼達到想要的效果，又節省錢，那還真要自己去摸索，馬家玩的這麼嗨，還不是使勁的砸錢進去。

就看你是要做馬雲那樣的人還是賺點錢養家餬口的人，單說這便利店如何開裡面的學問可大了去。

新零售時代怎麼開店，一般有三個選擇：

新零售|怎麼做新零售，新零售時代怎麼開店？

新零售的三大特徵：

為什麼有新零售？