傳統優勢企業如何實現「鷹的重生」?從來都是一道世界級難題。在美國本土市場,惠而浦一直處於優勢地位;但在中國這個全球最大的家電市場,惠而浦過去多年的表現算不上出色。惠而浦中國欲實現市場突破,必先實現品牌突破、產品突破、渠道突破。
文/劉步塵
傳統優勢企業如何實現「鷹的重生」?從來都是一道世界級難題。在美國本土市場,惠而浦一直處於優勢地位;但在中國這個全球最大的家電市場,惠而浦過去多年的表現算不上出色。惠而浦中國欲實現市場突破,必先實現品牌突破、產品突破、渠道突破。在9月25日與惠而浦全球執委、亞太區總裁、惠而浦中國董事長吳勝波,及惠而浦中國總裁艾小明交流時,我開門見山說:「十多年前買惠而浦洗衣機時,我當時的感覺它是一個有品位、有檔次的品牌;如果今天再買洗衣機,很抱歉地說,我可能不會再考慮惠而浦。」
我說:「從全球來看,惠而浦是一個受人尊重的企業;但在中國,它是一個失敗者。」
我說這話時,看到吳勝波輕輕地點了點頭。
我們的交流,是從檢討惠而浦在中國的失敗開始的。吳勝波認為,惠而浦與合肥三洋合作以前有想法,但沒抓住機會;和合肥三洋合作之後,該有的整合沒跟上,結果又錯失了不少機會。當然,對於惠而浦新管理層來說,僅停留在對過去的反思是遠遠不夠的,更要看到惠而浦的優勢與未來。吳勝波認為,惠而浦在產品與品牌兩個基本面都保持了強大的競爭力,這是他和團隊的信心所在。實事求是講,我基本認同吳勝波及艾小明關於惠而浦的分析。在我看來,惠而浦的美國血統是對產品和品牌最好的背書。畢竟,作為全球最發達國家和第一大經濟體,美國是全球產品標準最高的市場,在這裡,全球眾多高端品牌激烈角逐,能在這個市場贏得主流地位足以說明一切。好比中國消費者對德國製造擁有強烈信任感,這種信任感客觀上對博世、西門子、米勒形成了產品及品牌背書,是同樣的道理。當然,「血統論」並不意味著中國消費者必須當仁不讓地接受你的產品,對於惠而浦來說,它需要做的是研究中國消費者,並推出符合中國人價值取向的產品,但這並不是一個輕鬆的過程。事實上,我更關心兩個問題:
1、惠而浦總部能給予惠而浦中國管理層多大運營自主權?2、如果未來幾年惠而浦中國經營狀況未出現明顯好轉,美國總部能不能容忍這種狀況的存在?兩個問題背後的邏輯是這樣的:假如惠而浦不能充分信任並授權中國管理層,依舊採取過去遙控指揮的方式,我敢斷言:惠而浦中國依舊難有大的起色。這幾年,媒體不少討論日本企業在中國的沒落,一致認為日本總部不願意對中國公司充分授權是重要原因之一。沒有一場戰爭可以用遙控指揮的方式打贏。而信任就需要給他時間來證明。過去多年,惠而浦在中國邊緣化趨勢明顯,好比一個垂危的病人,你要他跑馬拉松是不現實的,他需要時間來康復。