「全才」，顧名思義，就是「什麼都會」「什麼都能做」的人；「專才」則相反，基本上是指那些「只會做一件事」「一招鮮喫遍天」的人。

由此，人們也把前者稱為「複合型人才」，後者稱為「單一型人才」。

現在問題來了：這兩種人才，哪一種對企業更為有利？

有人可能會說：你這不是廢話嗎？！企業當然喜歡「複合型人才」！你想啊，用一個人就能幹兩三個人甚至更多人的活兒，老闆能省多少錢啊！還不止如此，用「全才」效率多高啊！一個人就可以搞定所有事，不用別人幫忙、配合。沒有其他人插手，也便少了許多麻煩，避開了不少人際關係的摩擦，極大地節省了溝通成本。成本下來了，效率就上去了。所以說複合型人才越多越好，最好企業裏的每一個人都是「全才」，都能「一個頂仨」。誰能做到這一點，誰便可以無敵於天下了！

必須承認，從表面上看，這套邏輯似乎有一點道理，可是往深裏想一想，卻會發現有些地方不太對勁。

不錯，複合型人才對於任何一家企業來說都是極為寶貴的資源，問題是：這樣的人才真的是越多越好嗎？

未必。

理由很簡單：人的時間與精力是有限的。儘管在一定的閾值（臨界值）範圍內，效率可以做到最大化；但是一旦超過閾值，效率則會急速下降。

舉個例子。如果說一個「全才」一天做十件事，每件事可以做到滿分十分；那麼如果他每天需要做的事情達到十五件，每件事的得分很有可能會降到八分，假設他每天需要做的事情達到二十件的話，則每件事的得分很有可能會降到五分以下。

這就是「效率遞減」乃至「加速遞減」的邏輯。

在這裡，「十件事」是這個「全才」做事的閾值（臨界值）。在這個範圍內，他的效率可以達到最大化；超過了這個範圍，他的效率則會急速降低。這還是以此人為貨真價實的「全才」為前提做出的判斷，如果這位爺是個「銀樣鑞槍頭」，是「注了水」的「全才」的話，那結果便更不用說了。

可見，「全才」並非萬能，讓「全才」發光發熱，一定要講求分寸，懂得技巧。

其中的一個分寸與技巧，就是確保企業中的「全才」與「專才」始終能保持一個恰當的比例。

理由很簡單：「專才」能夠傾注全部精力於一件事之中，至少在理論上，有把這件事做到「極致」的可能。最低限度，專才把事情做到極致的概率要遠比全才大得多。如果每一件事都能做到或接近做到極致，其最後的效率與質量將是極為驚人的。這是一種乘法效應：局部一點點的變化，就能帶來截然不同的結果。

「專才」在企業中的價值就體現在這裡：表面上看，他們所提供的局部價值似乎並不明顯，但是一旦匯聚出乘法效應，其最後的結果將是天壤之別。

對於老闆而言，這也是一筆明白賬：僱傭「專才」雖說多花了兩個錢，可最後掙到的錢更多，反之亦然。僱傭「全才」看似省下了兩個錢，可是最後算算總賬，其實並不能佔到什麼便宜。

當然，無論是「專才」還是「全才」，都有一個工作負荷度的問題。就像前面提到的那樣，在一定的負荷範圍內（亦即一定的閾值內），「全才」即便時間和精力有限，也可以同時把幾件不同的事情做得很好，很有效率；反之，即便是「專才」，如果工作負荷度太低，閑暇時間一大把，也很有可能怠惰起來，給你磨洋工，反而傷害了效率。所以說，尋找到一個最佳負荷度極為重要。否則，你的「專才」也好，「全才」也罷，全會被瞬間廢掉，沒有了任何意義。

那位又說了：我承認你說的有些道理，可是這個最佳負荷度，要如何尋找呢？

這是一個好問題，也是一個非常難回答的問題。

因為「負荷度」這個東西，有如下幾個特點：

第一，彈性太大。

同樣的一個人，在不同的時間，負荷度是不一樣的；同樣一個人，在不同的狀態下，負荷度也不一樣。

比如說，某位員工下午做事效率會很高，上午則不行；某位員工心情好時做事效率會很高，心情差時則不行等等。

第二，因人而異。

不同的人，在「工作最佳負荷度」的表現上，往往有著極大的差異。

比如說，有些員工同時做五件事都可以做得很好，有些員工即便只做一件事也會疲於奔命。

第三，成長速度不同。

「工作最佳負荷度」是一個可變指標。隨著職場生涯的延伸，職場經驗的積累，「負荷度」本身也會不停地改變。只不過，這一過程在不同的人身上有完全不同的體現方式。有些人極快，極明顯，有些人不快，不明顯。

那麼，在實際工作當中，我們如何才能判斷、把握每一個員工不同的負荷度呢？

我以為，搞定這件事沒有什麼妙招，只有一個笨辦法，那就是不停地試錯，尋找出具有某種規律性的東西。

管理者與每個員工相處的時間長了，總會悟出點什麼，總結出點什麼：哪些人可以同時掌握好幾種技能，而哪些人只能專心致志做好一件事；哪些人做事容易受情緒影響，不容易從壞情緒中走出來，而哪些人做事容易投入進去，瞬間忘掉一切煩心事；甚至於哪些人上午情緒飽滿，而下午容易抑鬱，哪些人則完全相反……所有這些看起來不起眼的小細節，都是我們管理者必須關注的事情，而且還是那種需要拿出巨大精力重點關注的事情。只有這樣做，管理者才能為自己練就一雙「火眼金睛」，在安排下屬工作負荷的時候做到成竹在胸，遊刃有餘。

說到這裡，想起了一部很久以前看過的美國電視劇集。

那是一部很「神」的職場劇，裡面有一位很「神」的老闆。

這位老闆有一個本事：每天上午來到公司後，他會與所有員工一一見面，然後憑憑藉敏銳的觀察力，決定哪些員工可以在公司上班，而哪些員工可以回家休息（享受帶薪假）。他的理由是：公司只允許狀態好、效率高的員工留下工作，其餘員工可以回家休息或者出去逛街，等把狀態調整好了再來上班。這樣做表面上看好像有不小的損失，其實綜合效率的提升給公司和老闆帶來的額外收益則更為突出。

不止如此，這位老闆還有一個很「神」的地方：他可以一眼就看出某位員工需要一杯檸檬汁，而另一位員工則需要一塊巧克力。而他會親自把這兩樣東西送到員工手裡，並立馬看到他想要看到的畫面：喝下檸檬汁，喫了巧克力的員工果然迅即「雄赳赳，氣昂昂」起來，幹勁百倍地投入到手頭的工作中去。

當然，藝術允許虛構，這部劇集裏的情節未必都那麼真實。不過，其基本邏輯卻完全正確：第一，人既有共性，也有個性。做管理的人，必須同時掌握並靈活應對這樣的共性和個性。第二，管理不是靜態的，而是動態的。許多東西不可能也不應該一刀切，必須做到隨機應變。

當然，這不是說靜態的負荷判斷和負荷安排絕對不可以，畢竟管理需要一些靜態的規則，否則一切便沒了章法。我在這裡只是想說，靜態的東西作為一個參考、一個基礎存在即可，切不可過於拘泥於靜態，否則便會過於僵化。

就拿那部美劇裏的公司來說，我相信他們也會有自己的規章制度，也會有所謂「標準化」的工作負荷度安排模式，只是老闆沒有拘泥於此，而是在這方面做了極為靈活的處理，所以才會收到奇效。

總之，「制度化管理」固然重要，卻萬萬不可教條化、八股化。畢竟制度是死的，人是活的，完全用死的制度去管理活的人顯然遠遠不夠。在這方面原則性與靈活性並重是一個無比重要的基本原則。

所謂「活人不能讓尿憋死」，說的就是這個道理。可謂「話糙理不糙」。

再說幾句題外話。那部美劇裏的橋段，讓我想起許多中國公司的做法，不禁頗為感慨。

恐怕大家都見過這樣的公司領導，當他們遇見情緒低落，工作狀態不佳的員工時，一定會把這句口頭禪搬出來：不要把家事和壞情緒帶到公司裏，這是一種職業素養，也是一種職業道德！

真是有趣。這句話的邏輯似乎是這樣的：人的情緒似乎可以被職業素養和職業道德所左右！

好吧。即便這樣「高素養」的人真實存在，他們在職場中的佔比又能達到多少呢？再者說，即便是這樣「高素養」的人才，又是否真正能夠每一次都維持得住這樣的「高素養」呢？

又或者，公司領導想強調的並不是「現實」，而是某種「理想」，某種「境界」。可是，即便如此，這樣的「理想」與「境界」真的值得去追求嗎？

未必。

每個人都會有家事，都會有情緒，此乃人之常情。對待這樣的事情，顯然「壓制」或「無視」是自欺欺人，甚至適得其反，只有「理解」「疏導」「順勢而為」纔是解決問題的正道乃至捷徑。我們中國人向來講究「四兩撥千斤」，向來喜歡「最佳性價比」。什麼辦法阻力最小、成本最低，就用什麼辦法。這一條在管理學當中同樣適用。最低限度，我們沒有理由在中國人更擅長的領域裡輸給美國人。

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