決策升級的標準是什麼？可以參考這麼幾個點：合同的金額、合同贏利的情況、合同現金流的情況、合同授信的額度和相關商法等。把這些維度的各種因素都分成了不同的清晰的等級，據此來判斷這個項目該由哪個層次的團隊來決策。

華為建立的這些流程，界面很清晰，可以藉此更好地理解和成就客戶，流程讓一線的反應速度更快，部門牆被打通了，節省了時間，對公司來說，滿意度和效益提升了，成本降低了，這就是變革帶來的成果。變革不是讓員工和領導的工作更舒服，而是讓組織的效率更高，讓公司更好地贏利、發展。同時，流程不僅僅關注過程，還關注結果，不是說有了流程就可以省心了，閉著眼睛照做，一定要看做出來的最終結果客戶是否滿意，是否創造了價值。流程和公司所有工作所服務的對象是客戶，而不是上級。

以上從四個方面對後端大平臺的項目型運作機製做了分析。整個目標確定了，組織整體戰鬥力的打造是非常重要的，人力資源怎麼去支撐戰略落地，支持「鐵三角」的協同運作，團隊的活力怎麼樣，還存在哪些問題。對於整體戰鬥力，這幾個維度至關重要，一是流程與組織，二是幹部與專業人才，績效管理和激勵體系如何把團隊的工作氛圍和戰鬥力進行提升，促成員工願意做事情、願意去思考如何把事情做好，並樂於接受新的挑戰，超出本職去做事情，從而打造出戰鬥力和執行力。

華為的人才管理

華為的人才佈局，「築巢引鳳」的觀念已經落後了，現在是「為鳳築巢」，這纔是現代企業人才管理的方式。華為現在有兩萬多名國外員工， 18個海外研究中心，必須招聘優秀的外籍員工，銷售服務體系裏70%是外籍員工，30%是派去的中國員工，但所有研究所所長都是中國人，所長是不搞技術的，他們的職責是提供幫助、支持，協調資源。他們自身不是專家，不會對研究人員指手劃腳。

同時，管理團隊也分成了兩部分：一部分人員管業務的事情，業務怎麼發展，他們說了算；一部分人員管人的事情，幹部的選拔培養，績效的評價和分配，由行政管理團隊說了算,集體做決策，保證評價的客觀公正。

1. 雙向人才發展通道的牽引

華為人才發展的金字塔模型中，左邊是管理人才發展通道，右邊是專業人才發展通道，都有各自對應的人才「選用育留」流程，牽引各類人才的成長和職業發展。任總說，管理的最高境界不是管理者，而應該是領袖，領袖是有思想、能洞察未來、懂戰略的人，華為要培養自己的思想領袖和戰略領袖。

對幹部的培養。華為堅持用選拔制加淘汰制來任用幹部，在實踐中選拔幹部，優先在成功團隊中選拔幹部。帶領基層團隊、項目組持續打過勝仗，就有可能被提拔為中層主管。華為也培養幹部，培養的辦法就是加壓、賦能，讓他到實踐崗位上去接受鍛煉，溫室裏長不出棟樑之材，要讓他到更高的崗位上去幹，去獲得經驗。

華為不搞競聘，由團隊決策，優先在主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，優先在影響公司長遠發展的關鍵事件中選拔幹部。同時實行淘汰制，調下來的基層主管就去做專業；中層幹部可能派去基層；高層幹部也可能拉下來，實行分層淘汰。

績效是選拔幹部的必要條件和分水嶺。如果一個幹部沒有帶領團隊持續打過勝仗，就不會得到提拔。如果年年打不了勝仗，這樣的幹部一點用都沒有。能力是幹部持續高效的關鍵要素，華為對幹部能力有四個定義：

（1）決策力，沒有決斷力，不能當家作主，就很難做一把手。

（2）執行力，公司的高層戰略制定下來，必須要去執行，理解之後去大力落實，執行力就是要拿出結果來，要打勝仗。

（3）理解力，理解力是執行力的思想基礎。

（4）與人連接的能力，當幹部的概念跟幹活不同，幹部必須與周邊的人、與自己的上下級、與自己的客戶有很好的連接能力，如果缺乏這種能力，是幹不好領導崗位的。

猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。這是華為選拔幹部的原則。人才都出現在最接近客戶的一線，包括研發在內，優秀的管理人才也是從基層業務裏幹出來的，不能從機關裏提拔幹部，沒打過仗的人是不能提拔的。華為現在三分之二的中高層幹部是從市場出來的，三分之一是從研發出來的，所有高管不是幹過市場就是幹過研發，優先在成功項目和成功團隊中選拔幹部。

比如一個在非洲打了勝仗的幹部，可能有機會提拔到歐洲片區去擔任重要崗位。歐洲是一個主戰場，但是這個從非洲艱苦地區幹出來的幹部，他同時還需要主動學習和持續成長，否則可能無法勝任歐洲片區的全球化管理工作。從影響公司發展的關鍵事件中，可觀察出一個幹部的決戰力，在風險可控的情況下，一個幹部敢於決斷，決斷的效果持續很好，這樣的幹部可以提拔成一把手，不敢決斷的幹部做副職，做機關幹部。

華為提拔幹部還有一個賽馬文化，提拔在競爭中跑到最前面，這就是導向，就像奧運會一樣，金牌的榮耀激勵著大家都去爭奪第一名，這樣一來，組織的戰鬥力就提升了，團隊的效率和個人的能力都提高了。任總說：我只關注最前面的人，這樣後面的人就會緊跟著前面的人。

高度重視中高層關鍵幹部的建設。華為會把公司的關鍵崗位梳理出來，每三年這些關鍵崗位的領導就要進行崗位輪換的調配，換崗的過程中也會遇到困難，有些幹部可能不太想繼續成長，新崗位、新業務需要不斷學習，不斷提升能力，壓力比較大。如果不願意去新的崗位，就在老地方待著，但位置可能不穩，因為會出現更能幹的人。今年年初的時候，任總說：願意成長的中高層幹部，公司支持他的成長。華為的中高層領導都是如此，各種崗位都要去幹，不斷接受新的挑戰。

華為對關鍵崗位的幹部都是有儲備人選的，如果現任的幹部對工作投入不夠，公司很可能就換人，所以不能撂挑子。幹部要負責培養幹部，幹部不是人力資源培養的，它只做牽引，每個部門每年都有給公司輸送幹部的任務，這也是考覈指標，對幹部人選要給機會，讓他去成長。

2. 以任職資格為核心的訓戰體系

建立自己的企業文化體系和幹部訓練體系，磨刀不誤砍柴工，對企業的長足發展和效率提升很有必要。戰略制定以後，就要建設所需要的人才隊伍，是用現有的人還是外部招聘，現有人才的能力夠不夠，要不要進行知識結構的調整，需不需要發展賦能等，這些問題，都要歸結到專業人才的發展，由業務戰略牽引，基於業務戰略—人才需求—崗位需求—人才梯隊「四點一線」的邏輯，梳理、規劃專家需求，培養發展專家隊伍。如果方向不明，業務運作反反覆復，這樣企業付出的成本就太大了。

華為的人才培養發展體系是支持戰略的，用任職資格體系來牽引人才的發展，設立了公司級各專業委員會，這是任職資格體系核心的管控機制。專業人才如果能力達到了，業績也達到了要求，高一級專業崗位有空缺，就有機會調配到高一級的專業崗位，得到更高一級的薪酬和待遇，當然也承擔相應的職責。

任職資格體系包含14個體系，每個體系都設立了相應的專業資格委員會，每兩年華為員工做一次專業認知資格的認證，前提是這兩年的績效評價要達到前80%，包括A、B、B+，至少要達到B，得C就沒機會了。績效是華為所有評價的首要條件，如果沒有績效，什麼都免談。

通過任職資格體系，每個員工都得到了一套職業資格的工具：尺子、鏡子、駕照和體系。用任職資格這把尺子對員工的認知能力進行評價與認可，員工也拿這把尺子來度量自己，對自己獲得清晰的認識。高一級的任職資格就像「駕照」，把業績做出來，能力展現出來，就能拿到「駕照」，實現專業崗位更高一級的發展，企業和人才得以不斷共同進步。

每個級別都有一個薪酬範圍，人和崗位匹配之後，薪酬待遇是基於崗位來決定的，崗位升了，薪酬就會升；崗位降了，薪酬也會降。這樣，大家就會有危機感，努力在崗位上發揮更大的潛能。

3. 做好價值評價與價值分配

在績效管理上，圍繞著價值循環把績效管理好，更多的是落實戰略，創造價值，然後是價值的分配。過去的剩餘價值理論已經陳舊了，企業家作為企業發展重要原動力的價值已經是大家的共識，現在企業創造的價值來自企業家、知識、勞動、管理等諸多維度，客觀公正的評價體系能激發員工創造更多的價值，否則會影響大家創造價值的積極性。人力資源的精髓就是管理好對價值創造的評價，公平地對每個人的貢獻進行評價，管理好對價值的合理分配。

華為之所以用「績效管理」而不是「績效考覈」，是因為績效管理是一個過程，包括目標設定、績效輔導、績效評價、績效反饋。IBM的做法是在績效反饋後就做績效分配；華為提出，績效反饋後要加入績效應用。績效應用是一個非常重要的環節，這個過程要配合戰略的需要，戰略需要什麼目標，就要承擔什麼樣的目標，主管要為員工提供支持、幫助和激發。

績效應用的過程為期半年到一年。華為一年給員工做兩次評價，普通員工分別在一月和七月做，各要用半個月的時間，績效應用一定要加進績效管理的過程中。績效反饋的一個重要內容是讓員工瞭解組織對自己的期望。

在績效目標體系中，永遠要把組織的目標放在前面，用它來牽引，其次纔是考量個人的績效目標。普通員工只針對業務KPI目標，管理人員的績效還要包含對團隊人員的管理，即點兵布陣的能力。華為績效管理體系還有一個必選的內容是員工的個人能力提升計劃，要求員工認識自己工作中的能力短板，並列出針對性的提升計劃，以滿足現在和未來工作的需要，此必選項不列入計分。

績效目標來自於上一級部門。如果是一級管理崗位，績效目標就來自於公司層面，績效目標不是光做好自己業務領域裡的事情就行了，還要有團隊和公司的全局要求，要有公司整體戰略目標的意識，要有滿足客戶需求、以客戶為中心的意識。以人力資源部門為例，對它的要求還包括如何主動為業務提供支撐，如何做好業務合作夥伴的角色，對員工與崗位選用育留的工作要密切結合公司戰略和業務實際需求來做，對員工的訓練要結合業務的需求進行，不是憑拍腦袋去訓練人。對於培訓任務，不是看數量上完成了多少，不能用指標代替目標，招來的人和培訓出來的人都要具備業務實操能力，要為企業創造價值。所有這些要求是人力資源績效中佔比5%的考覈部分，佔比雖然有限，但起到的是對人力資源工作方向的牽引和導向的作用。

描述績效目標的SMART標準是具體、可衡量、可實現、與工作相關、時效性。這個標準能說明目標描述是否清晰，但不能說明目標是否符合戰略，或是否有價值。比如時效性，業務時間點的確定不能是僵化的形式，而要設定得合理、可實現。人力資源要看工具用得對不對，具體業務指標的確定由業務部門自己做決定。

員工交上來的績效目標計劃，不是寫完了交上來就行了，對計劃制定、目標實施的過程管理一定要重視，評價時要看目標設定是否可實施，有哪些需要改進，還要看在完成了本職工作後，有沒有給提供團隊分享知識和經驗的價值，有沒有提供關鍵性信息來幫助別的團隊成長，幫助組織打勝仗。誰的貢獻多，誰就往前排，沒有做額外貢獻，就在原地待著，這就是華為的賽馬文化。

激勵向奮鬥者傾斜，20%的奮鬥者為公司貢獻了80%的價值，所以分配的時候先分給前面的這20%的奮鬥者，把分配的差距拉開，誰的貢獻大，誰分配的就多，這就是任總提出的原則：我只管前面衝鋒的人，只要對他們的激勵到位，後面的人就會前赴後繼地跟上來。

分配就是錢從哪裡來、到哪裡去的問題，永遠不要和稀泥，光有情懷和辛苦是不行的，一定要拿績效說話，多勞多得。

4.精神激勵是領導力的重要內容

做好非物質的激勵很重要。現在是一個多元化的年代，人們對激勵的理解可能是不一樣的，企業面對不同年齡段、不同層次、不同文化背景的人才，除了物質激勵，精神激勵也就是非物質激勵同樣值得重視。任總要求各級主管要達成共識，學會使用非物質激勵手段，重視與員工的溝通、對員工工作的認可，用目標願景來牽引員工。對於知識型人才，對企業目標的認同和價值溝通，是其職業發展非常重要的一部分。

任總在2001年幹部大會上告誡全體幹部：失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

危機感管理實際上是企業非常重要的一個認知立場，這也是非物質激勵的動作。給員工發展的空間，給他授權，給他目標，這都是精神激勵。華為還按部門員工的20%選拔「明日之星」。有人說：這個比例是不是太多了？任總說：不多，這是一項榮譽，是非物質激勵，這個稱號意味著要為自己的明天和華為的明天做好準備，繼續努力。

聽說在部隊裏，「五好戰士」的比例是50%，這也是組織給予的非物質激勵，說明有前途，要好好努力，這樣組織就激活了。非物質激勵的獎章、獎牌一定要精心製作，品質要貴重，不要搞一張紙、一個隨便去哪裡買的會生鏽的獎牌。

用正確的方式方法對員工進行批評和表揚，是領導力的重要內容，對提升組織的活力和戰鬥力非常重要，每個管理者都要學習精神激勵的藝術。人力資源也叫做「員工關係戶」，要營造組織的文化氣氛。領導與管理是組織文化的有機構成，不能簡單粗暴，使得批評和表揚流於形式，起不到應有的作用。主管要做領隊、教練和裁判，要讓員工有歸屬感和存在感。

企業和老闆要聽到員工的心聲。批評人的時候翻老賬，不就事論事，這都是管理者經常做的錯事。不能光訓斥員工表現差，讓老闆失望，要讓員工瞭解差距在哪裡，哪裡做得不夠，怎麼讓老闆失望了，批評一定要具體，說清楚需要改進的地方，而且不能在公開場合批評，這是很傷人的。表揚人的時候要在公開場合，表揚也不能泛泛而談，要把員工做得好的地方說具體，這樣才能為其他人起到示範和督促改進的作用。

5. 嚴格約束幹部

在深圳總部的市場大會上，一些主管給任總做彙報時都是鶯歌燕舞，說自己做得多麼好。而任總最討厭驕傲自大，他認為我們做得不好，他要幹部堅持做自我批評，進行幹部工作作風宣誓。每個幹部都要宣誓，一批一批地宣誓，這雖然是個形式，但在心理上確有一定的制約作用，因為大家都看到你公開宣誓過了，你就應該照著去做。

幹部要不說假話，不捂蓋子，主管的責任是激發部屬的積極性，創造性地去打勝仗，而不是對上級簡單服從。對矛盾不迴避，對困難不退縮，遇事勇敢擔當。華為決不允許幹部跟人站隊，如果發現，對小團體要一擼到底，降3～4級。幹兩三年才能升一級，這個處分等於10年白乾了，降級以後薪酬也跟著降，拿的股票待遇也要吐出來。這樣一來，誰還敢幹壞事？

說到華為的自我批判，20世紀90年代初，華為開過一次自我批判大會。過去，編的一些技術資料錯誤百出，客戶拿到手說看不懂，說只有華為的博士纔看得懂，這些資料是研發人員寫的，他們只知道從技術角度編寫，沒有考慮實際操作人員的需要，華為就把這些看不懂的資料當作獎品發給資料編寫部的高管；當年，做的產品老出問題，救火隊員老要出差去排除問題，採購的一些設備也呆死掉了，是不能用的過時的材料，屬於市場判斷失誤，華為就把這些出差的機票、呆死的廢料當獎品發給研發的主管們，督促他們去思考改進；設計機架的人，做的蓋子大了一毫米，蓋不進去，以及一些幼稚的創新，花了很大的投入設計出市場不喜歡、不接受的怪產品，最後華為就把這些設計失敗的鐵三腳架、滯銷的無用產品讓他們每人搬一筐子回去……

可添加李老師微信：186-0160-2135，免費解疑專註於中小企業薪酬、績效、股權、 合夥人方案設計落地
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