廚房裡冰冰問媽媽水為什麼會流啊？

媽媽一邊為3歲半的寶寶能問出這樣有洞察力的問題而感到驚喜，一邊猶豫這個問題該怎麼回答，愣了幾秒。媽媽說去問爸爸吧！

一分鐘後冰冰從書房回來大聲的告訴媽媽，爸爸說：「因為水是液體」

這個答案沒錯，但冰冰卻有些得不償失，得到了一個對自己沒有意義的正確答案，也喪失了原本可以繼續探究的學習機會。

扼殺提問的最大的兇手是什麼？

不是粗暴的打斷，而是正確的回答。如水是液體往往是一些事實性的知識，而最重要的學習能力對孩子而言是探索未知的興趣，對職場人而言則是關聯自己的能力，正確答案貌似滿足了好奇心，實際上是把學習者，探索未知的熱情，轉化成了記憶事實性知識的苦差。

我們都承認，優秀的職場人應該是優秀的學習者，但若以此為前提，合理的推論是，優秀的管理者應該是優秀的學習促進者。

如果你是管理者，在職場中，下屬跟著你，擁護你，不僅是因為一份工作，也不僅僅是因為掌握這份工作的技能，而是想要提升自己的學習能力，而當下屬請教問題徵求意見的時候，馬上給出想法（很可能是比他的好很多的想法），但這並不利於他提升學習能力。

其實一種提問是為了得到正確答案，另一種提問是為了進行有效的學習，前者常問「為什麼」？後者卻常問「如何」？

?管理者也會發現，雖然大家齊聚一堂，發號施令比較簡單，但從長遠來說效果不好，因為按照指令行事無法激發創意無法喚起的。參與感無法讓人信服，更無法發揮和尊重人的智慧和才華，但是當管理者走進來對大家說;"我們遇到一個問題,讓我們來談談如何解決這個問題」，而不是「為什麼我們會出現這個問題」時，每個人都能感受到變化。

管理者可以在以下4個方面提升下屬的學習能力

一、把希望下屬掌握的知識加工成為具體的案例。

如果你曾聽過一些大師的演講，或者曾和一些優秀的管理者交流，你會發現他們在回答問題時有共同的「套路」，就是聽完問題之後不直接解答（你應該怎樣？或這個問題其實是怎樣？）而是略一沉思後，先講一個故事（如：我想起在1995年我和老闆在一起在廣州出差……）故事講完大家已經若有所思，這時他才開始正式解答，點出問題的本質、解決的方向和具體的建議。

這是一種很厲害的理性說服能力，比起直接講道理不但更有溫度也更加有說服力。聽到提問後略一沉思幾秒鐘，他一定是先想到答案，但他不直接說，而是馬上給出一個最貼切的經驗。這樣讓下屬在聽故事時，就開始思考反思，甚至已經看到問題的關鍵。這樣後續管理者的建議似乎就是水到渠成的事了，讓下屬聽得心服口服。

二、激活下屬的經驗，反思自我。

如果問，您最近你印象最深刻的一次學習體驗是什麼？常人回答會是某某次培訓課程，很少人會回答是某本書。為什麼？因為人的深入學習，一定是和自我經驗相結合的。印象深刻的內容一定直達內心和自己過去的某些經驗碰撞結合，從而讓我們深入反思。而培訓往往更容易做到。

面對下屬的時候，優秀的管理者不會直接給出自己的答案，哪怕是一個更優更好的選擇，而是選擇去激活下屬的經驗：「你有沒有類似的經歷」、「當時你是怎麼做的呢」。「現在回看，我們可以當時再做些什麼，使結果更好呢」。其實管理者也是在挑戰自己的發散思維，問出更多更深刻的問題，相信在這個過程中，管理者和下屬是一起學習一起前進的。

三、促動下屬去思考，繼續演練。

當下屬給到一個方案，而管理者不是特別認同的時候，你一般會怎麼辦？直接點明，下屬覺得不理解，雖然可能不認同，但還是會按管理者的思路更改。其實這就為接下來的實施效果做了鋪墊。或者我們可以換種方式，促進下屬思考，演練一番。

對方案不太滿意，我們可以問「這個方案可能被質疑或者挑戰的點在哪」、「如果要這樣做，具體需要哪些條件？在什麼情況下這些條件是不管用的？」、「其他參與者如何看待這個方案」、「這個方案和上一版最重要的區別在哪裡」這樣的提問會不斷的促使下屬去思考，演練，反思，從而激發更好的成果。當然對方案如此認可的下屬，那執行起來的效果也不言而喻了。

四、催促下屬去應用，解決問題。

俗話說：學習再多的知識，不應用，都是耍流氓。所以學習一定要學以致用，知行合一。

如果放任不管，就像醫生做完了各項檢查，而不給病人開藥；就像戀人剛剛告白，而沒有了後續聯繫；就像一桌子美食，而等不到它主人的到來。關注下屬的應用情況，在必要時進行幹預，也是管理者的一項職責。

我們介紹了兩種回答方式，一種回答是能夠給出正確答案，另一種回答是能夠促進正確的思考，其實前者就相當於上網搜索並一下找到了信息，後者更像是跟一個真正的智者交談。

做好以下四方面：

把希望下屬掌握的知識加工成為具體的案例；

激活下屬的經驗，反思自我；

促動下屬去思考，繼續演練；

催促下屬去應用，解決問題；

成為一位「智」者型管理者，做一個優秀的學習促進者，一位讓員工愛戴的管理者！


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