如果你有原則，專注於保持思路的清晰，壓縮工作量，你就可以設計出偉大的產品。但是如果你在一個問題上投入許多精力，反而止步不前。

一般而言，傑作的誕生不是花更多的時間和資源去解決問題本身，而是少說廢話多做事。

過去我認爲隨着技術的進步，我們的工作將會變得更少、更智能、更好。但隨着時間的推移，我發現我們似乎在過程和決策中的工作量有所增加，這些最終反映在我們的產品或服務上。

我們的會議時間越來越長，團隊越來越龐大，工作進程越來越複雜，時間和資源上的浪費越來越多。爲此，每年我們都得去學新的管理工具和技巧。

我們追求極簡，卻忽略瞭如何創造一個有用的、實用的產品；我們追求創新，卻走着一成不變的老路。我們渴望絕妙的靈感，但最終只能讓靈感躺在策劃和軟件列表中，好想法最終淪爲紙上談兵。

凡此種種，我們得到越來越多的垃圾。其實，我們還可以選擇一種工作量更小，效果更好的設計與建構方法。

近期我開心地讀完了 Basecamp 工作者寫的另一本書——《在工作中不必太過瘋狂》，書中他們分享了很多實用的知識以及一些「常識」，還有一些關於公司運營、產品及團隊管理的實用建議。他們構建 Basecamp 的方式可以成爲任何有志於創建優秀產品和公司的人的一個很值得參考的案例。

我個人學到了他們的很多理念，他們的書很好地啓發了我們如何設計一個偉大的產品。以下是我們可以用來設計、管理和構建更好產品的四個原則。

1. 更連貫地思考問題

通常當人們想出關於產品的新點子後，他們就會安排一個會議，邀請決策者提出想法，如果在最開始的兩分鐘內沒人打斷他，大家都對這個點子讚不絕口並一同爲之奮鬥，但事實上情況並非總是如此。通常有人會在開始的幾分鐘就打斷發言者，然後告訴大家爲什麼這個想法行不通。這就是問題所在。

一個更好的方法是：在會議開始之前，首先把你的想法寫在紙上，這樣你就可以一目瞭然地看到整體的思路架構。然後在會議開始前與整個團隊分享，以供大家各自考量。沒有反饋，沒有反應，只有思考，這樣人們就可以花時間好好想想。

這樣當會議開始時，就不會有人打斷演講者。當會議結束時，人們可以發言並給出建設性的反饋。反饋是指導他人或建立在發言基礎上的，而不是扼殺想法的反饋。在會議結束後，你可以花幾天或幾周的時間仔細考慮一下。這樣便可以及時處理會議上所討論的內容。

爲什麼不在會議期間直接處理問題，從而節省一些時間呢？

因爲當大家聚在一起討論想法時，每個人都不能做到獨立思考，它很可能會以一場辯論告終。在這場辯論中，每個人都試圖捍衛自己的觀點。所以花些時間獨自思考是最好的方法。

皮克斯的智囊團會議

這種方法類似於皮克斯使用的智囊團會議模式。這種「智囊團」會議，是皮克斯在製作一部新電影時採取的一種會議模式。會議的目的是把你自己的角色放在一邊，你的作用是向提出想法的人提供指導反饋，而不是用批評來扼殺它。

智囊團會議是每個人都可以分享自己觀點的會議模式，並在他人協助下擴展並完善整個思路。我們的目標是洞悉不同的觀點，讓它們來豐富自己的觀點。還有一點很重要——在會上不應有任何權威。

負責項目或者會議的人有權不採納別人的建議，因爲最終決定下一步做什麼的人是他/她。智囊團會議不是自上而下的，也不必令行禁止，弱化權威可以賦予每個人靈活的創造性。

在智囊團會議上，皮克斯追求的不是循規蹈矩，而是提供誠實和深入的分析。智囊團應該是仁慈的，它的目的是提供幫助，它不帶有自私的成分。但在一個競爭環境下的典型會議中，你通常會將自己的想法與其他人進行比較，把討論變成一場必須分出勝負的辯論。

2. 三人團隊

智囊團會議模式採用的一個很好的方法來組建三人團隊進行產品工作，這個團隊通常由兩名程序員和一名設計師組成，這樣決策過程的工作量就會降低。這種方法的好處很多：團隊中的人越少，他們參與工作的佔比就越多，這樣花在溝通和會議上的時間就更少，決策更快，需要調動的資源更少。

無論是初創公司還是資產數十億美元的大公司，都可以採用三人團隊的工作模式。三人團隊不僅適用於 Basecamp 的員工，也適用於耐克的員工。

耐克的HTM系列

HTM 是2002年耐克推出的實驗性設計項目的名稱。HTM 的首字母取自三位合作伙伴的名字，藤原裕史（Hiroshi Fujiwara）、廷克哈特菲爾德（Tinker Hatfield）和耐克首席執行長兼設計師馬克帕克（Mark Parker）。

HTM 的核心是什麼？三位設計師和主要決策者共處一室，拋開日常事務，重新詮釋現有的產品設計，開發新的產品。這也是一個很好的例子，設計師可以和公司的首席執行官一起工作，而不僅僅是接受命令。

三人團隊讓他們擁有充足的時間，並得以加快生產流程，而這是不可能通過標準的公司流程實現的。HTM 從開發到發佈的速度之快，對於耐克這樣規模的企業來說是不可想象的。

如果想4-5人一同決策要怎麼辦？

加入成員越多，工作量越大。如果你的目標是減少工作量，那麼增加團隊人數終歸不是一個好主意，因爲這時便需要有人來管理團隊。但是在三人團隊中，成員間可以高效交流，每個人擁有充足的時間和集中的注意力來設計和構造產品，不受無關人事的幹擾。

三人團隊不需要在流程和審批上浪費精力，參與人員越多，事情就越複雜。如果必須增加決策者的人數，就要做好這個準備。

你可以和小團隊一起做大事，但是和大團隊一起做小事就要難得多。三人團隊使人誠實，它要求你做出權衡。最重要的是，三人團隊可以減少溝通失誤，提高協調能力。

——《在工作中不必太過瘋狂》

當然，在一個三人團隊中構建新產品是具有挑戰性的，但這就是約束的美妙之處。有一個廣爲流傳的迷之定理是——要想畫出好作品，你需要一張更大的畫布。可每一個有創意的人都知道這是不可信的，因爲過多的自由會導致平庸。沒有界限，就沒有突破界限的動力。一個有創造力的人，即使擁有有限的資源，也可以進行偉大的創作。

3. 有所不爲也是一種選擇

改變——改變一些人們不喜歡和不舒服的東西。這也適用於產品本身，特別是當我們用戶不想要或不需要使用新版本產品，但是我們又希望他們能下載使用的時候。

假設你正在開發產品的V2版本，並且發佈在即。這時如果有人覺得V1版本很好，不想要升級V2版本怎麼辦？大多數公司沒有考慮到這一點，因爲他們理所當然地認爲：「V2版本確實更好啊，用戶怎麼可能不想升級呢？」這個時候，矛盾出現了。

當 Basecamp 重新設計他們的應用程序時，他們會問自己：「如果用戶已經習慣了當前的版本，不想換新版本該怎麼辦？」因爲從V1到V2意味着數據的遷移，格式的轉換，以及呈現一個全新的用戶界面。

因此，他們決定不強制遷移。對於當前用戶來說，情況不會發生變化，而且這種變化是可選的。這樣一來，公司節省了資源和時間，也可以做到讓客戶滿意。

有時你不得不與顯而易見的東西作鬥爭，有時你必須認識到投入的時間和產出的收益並不一定成正比。有所不爲可能是最艱難的選擇，但也是最堅強的選擇。

——《在工作中不必太過瘋狂》

不僅是 Basecamp 採取了這種方式，另一個很好的例子是 Freshbooks——一款用來管理髮票、客戶和記錄開票時間的程序。在這個案例中，我作爲用戶的一員進行了親身體驗。

當他們改進了產品併發布了一個新版本時，更新是可以自主選擇的，你可以在任何方便的時候轉換到V2。此外，用戶可以在兩個版本之間進行切換，便於用戶選擇更符合自身需求的版本，同時保持數據的完整。這樣可以減少對客戶的壓力，節省他們的時間，讓他們滿意。

在試用了新版本後，我在幾周內就改用它了。這是因爲 Freshbooks 給了我足夠的時間來研究V2版本，並逐漸習慣它，我確實被說服了，所以我選擇了升級。

4. 將產品投放市場，並從中學習

如果你想知道你的產品的真實情況，你必須將它發佈。雖然你可以進行測試、頭腦風暴、討論、調查，但是是騾子是馬，總要牽出來溜溜才知道。

——《在工作中不必太過瘋狂》

如果你一直關注我的文章，你就會知道我寫過幾篇文章都是在探討「在工作進程過程中有多容易迷失」以及「總是在一個問題上投入過多」這類問題。更多的時間，更多的資源，更多的人，更多的測試，更多的辯論等等。

但我們忽視的是，在規定預算內按時交付產品的奉獻精神和應有的紀律。我們只有將產品投放市場之後，纔會有所收穫。

相反，我們更多是無休止地爭論「產品的特性是否都呈現出來了」、「產品是不是獨一無二的」、「它如何達到預期」，你也可以繼續質疑自己是否做對了，設計對了，是否交付了客戶想要的東西。但如果你不將產品投放市場，你永遠不會知道答案。無盡的調研，實驗室中的用戶測試是不能告訴你設計是否出色的。

堅定一個想法、在短時間內組建一個小團隊、把產品投放市場，然後再學習、反思。

這種情況發生在各行各業，無論是拍電影、設計遊戲，還是設計建築，均是如此。如果你不發佈最終的產品成果，你永遠不知道人們是否會喜歡它，是否願意使用或購買它。你可以召開內部會議，進行辯論和討論，但這些都是主觀的，很快就會將你引上歧路。

只有當人們自願購買或使用你的產品時，你才能得到真正的答案。其他的都是不足爲信的。

——《在工作中不必太過瘋狂》

Basecamp 的團隊甚至把它發揮到了極致。在產品發佈之前，他們不會向客戶展示任何東西。他們不做beta測試。他們不會調查人們願意爲此支付多少錢，也不會問他們對產品的看法。他們認爲推出產品，市場就會告訴他們真相。

你可以忽略細節，你可以忽略重要的東西，但這不是重點。既然風險存在於任何階段，那麼在我們可以創造產品、發佈產品、學習反思的時候，爲什麼要刻意去討論這些東西呢？

我曾與一位在遊戲設計行業工作的朋友進行過類似的對話，我們討論了那些設計了有史以來最偉大遊戲的人，其實在當時，那些人並不知道自己在做什麼。雖然技術、用戶心理、先前的產品、經驗教訓以及其他要素可以保證你不會把項目搞砸，但如果你不發佈產品並承擔風險，你就永遠不會知道它是否成功。

最後，當你想要構建一個偉大的產品或功能時，你並不需要過於抓狂。如果你有原則，專注於保持思路的清晰，壓縮工作量，你就可以設計出偉大的產品。但是如果你在一個問題上投入許多精力，反而止步不前。

作者：Eugen Eşanu

譯者：陳子木

來源：https://www.uisdc.com/principles-for-designing-better-products

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