公司處於發展階段，人員流動比較頻繁

這個問題好大，足夠寫一本書來講了，但是，千言萬語也可以匯成兩句話：

1. 讓員工感覺在這能贏；

2. 對員工好一點。

第1步：設定願景。願景必須是我們自己真正信的，不是寫在牆上的口號，是真正付出長時間甚至幾代人努力要達成的目標。

第2步：設定戰略目標。中長期目標是一個可量化的指標，包括未來三到五年企業的營業額、利潤、市場佔有率、行業地位、投資回報等若干財務指標。

第3步：制定戰略路線。要實現戰略目標，我們按照哪個路徑去瞄著打？

第4步：確定領軍人物。再好的打法沒有合適的指揮官也是沒有意義的。

第5步：戰術分解。領軍人物要對打法分解，劃分出幾個階段，分階段實現目標。

第6步：確定組織結構及預算。戰略的實施需要組織結構來保障，戰略調整了，組織結構就必須調整。擬定預算，是所有部門的事，尤其是前台收入部門，仔細測算，擬定的預算才是靠譜的

第7步：考核激勵與調整。打了勝仗要激勵，不管是物質的還是精神的，而激勵對不對，是靠考核來決定的。沒有配套激勵措施的戰略是紙上談兵。

創業的過程就是一個從無到有，把雪球逐步滾大的過程。要想雪球滾得大，在不同的階段，就必須理解各階段的關鍵要素：

1）創建期（從0到1階段）：找到細分市場，驗證用戶需求，屢敗屢戰，堅持不放棄最重要。

雪球從0捏起來，濕度不夠凝聚不起來；溫度稍微一升高，會融化。捏10次，碎10次，很正常。但只要堅持住，從失敗中不斷學習，就一定能找到成功的方法。

2）求生期（從1到10階段）：方向明確，打造團隊，高效協作最重要！公司的前50人，決定了團隊的文化和未來成長的空間。

雪球已有雛形，這時需要更完整的團隊才能在斜坡上繼續推動前進。有人得負責看路，有人得負責往雪道上加雪，還有人得負責夯實雪球。如果團隊配合不好，不僅內耗嚴重效率低，更有可能因為一個錯誤，功虧一簣！

3）安全期（從10到30的階段）：制度建設、利益分配最重要。

雪球越滾越大，公司進入盈利階段，通過制度建設，公平公正地把階段性勝利的果實分給團隊，解決滾雪球團隊的物質文明追求。但更要通過制度文化建設，激發團隊對於更高自我實現的追求！

4）高速發展期（從30到100的階段）：資源獲取、機會創造最重要。

歷盡千辛萬苦，雪球終於到了制高點。這時已經具備了相當的勢能，順著斜坡往下滾，會越滾越快，越滾越大！這時要不斷獲取新資源、新元素、新機會，甚至新賽道，讓雪球能夠健康、長久的滾下去。

——節選自日事清CEO劉磊《團隊管理手冊》

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管理好一個公司，命題太大，建議把管理學的內容再複習一遍；

增加員工凝聚力可以從以下幾個方面進行：

1、員工滿意度調查；

2、內部講師選撥；

3、團隊拓展；

4、管理層例會請員工代表一起參加；

5、定期會議；

6、工作指導；

7、輪崗；

8、福利傾斜；

9、年度優秀員工評選；

10、司齡紀念獎發放；

11、節日關懷；

12、重大項目慶功等。

其實還有很多，看你能不能想到；

感謝邀請。

管理無非人與事，而事在人為。所以首先管理者需要思路清晰，目標明確，工作中與員工做好溝通達成共識，說起來簡單但要求員工真正能做好事情，提升凝聚力，方法很多，我這裡能分享的也不多，因為，要說起來，真的涉及面太廣，其中一項：便是嚴愛一體，愛設於先，威設於後。

愛：

1.關注員工情緒，定期進行正式與非正式溝通。

2.了解員工家庭基本狀況，根據不同狀況，不同需求給予幫助關心

3.關注員工身體狀況，發現異常及時安排休息調節

4.適時的放低身段，加入員工的小話題

5.工作生活區分開，不再班後給員工施加壓力

威：

1.明確目標，明確標準，保有原則和底線獎罰分明

2.激勵，決議

3.針對公司願景，員工個人願景以及工作技能進行培訓，讓員工有所學，有所得

4.以身作則

總結起來，其實，管理者所扮演的角色有很多，但我們最常扮演的角色就是，父母，老師，教官

父母角色：給予員工的關愛

教師角色：給予員工的培訓

教官角色：對員工有明確要求，標準

今天只能分享到這裡了

謝謝邀請

一、能讓員工感受到一個比較融洽的工作氛圍

二、公司有明確的工作章程，獎勵制度

三、公司有短期、中期、長期的工作目標

四、不能經常朝令夕改

五、遇到問題及時解決

員工之所以對公司沒有忠誠度，流動頻繁，最主要的原因只有一點，那就是員工不認為公司是其實現職業理想與抱負的工具。無論員工暫時留在公司是出於什麼目的，一旦目的達到了，就會尋找下一個工作機會，實現其職業理想與抱負。

那麼公司應該怎麼做，才能幫助員工實現其職業理想，讓他們留下來？

最簡單的一條原則，是將公司的業務發展目標與員工個人的職業發展目標結合起來。

如何做？無論對大公司，還是小公司來說，本身都在實踐很多人力資源管理方法，比如塑造組織文化、共享使命願景、建立勝任力模型、人才測評、薪酬福利、績效考核等等，但是收效卻just so so……說白了，是沒弄清楚兩點：

  1. 公司要實現業務發展目標到底需要什麼做到什麼？這一點很多老闆覺得自己清楚的不得了，但是連問他5個WHY就基本答不出了；還有些老闆自己倒是清楚，但員工不清楚，這都是戰略無法落地的重要原因。
  2. 員工為了支撐公司實現這樣的目標，應該如何配合？包含員工自身應該具有什麼樣的知識、技能，以及員工在工作時，應該如何遵循工作流程，將自身的知識、技能在人際與跨職能團隊間協調與發揮。

最後，我想說人力資源管理的問題從來就不是單點的，比如想要增加員工凝聚力就在薪酬福利上下功夫，看似一時有效，卻無法系統性的解決長期的問題。因此我真心推薦由美國卡耐基梅隴大學編寫的People CMM（People Capability Maturity Model，PCMM），它從人力資源管理與公司商業目標實現的全局來進行人力資源管理實踐，讓人力資源管理與公司戰略與業務目標切實結合起來。

不過這個PCMM模型沒有中文版，需要的同學，可以點擊這個鏈接PCMM-英文原版資料獲取，在頁面最下方，可以免費獲取完整英文原版資料。

信息太少了

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