現實很多中小企業，做績效為什麼容易走向失敗？

很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資

詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將「底薪+提成」總工資的30%來做 績效 工資，如：「底薪+提成」＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按占不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！

業務員的傳統薪酬模式

小結：底薪+提成的弊端：

  1. 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
  2. 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
  3. 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
  4. 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
  5. 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
  6. 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？

1、新客戶提成點數高、老客戶提成點數低，這是正確的。因為開發新客戶的難度、時間長度都要大於老客戶。

2、客戶首次購買、首次之後的購買，提成點數不相同也是正確的，正常來看，讓客戶從對公司產品服務不了解到接受，這個難度肯定大一些。

3、銷售提成點數的差異應著眼於產品與客戶，而非員工自身的區別。一名優秀、高級的銷售員必須是通過賣出更多的產品和服務獲得更高的收入，而不是因為等級高、工作時間長獲得比其他銷售員更多的收入。

4、同一產品和服務，當月銷售額越高就能相應按更高的比例提成，這也是錯誤的做法。表面看上去，是對員工衝刺更高銷售目標的激勵，實際是將目標管理簡單地交給提成點數，而忽視目標激勵的設計。

5、、銷售服務與技術服務是不相同的，銷售同一產品或服務提成點數應該相同，但是對同一服務項目而由不同技術人員來完成的，技術人員獲得的提取完全可以不同。例如，同一家理髮店，最好的理髮師可以收人頭100元，而一般的理髮師只收40元。

方法：應該如何設計銷售提成機制？

1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。

2、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵）；

3、同一產品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）；

4、針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：

1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據目標訂立的難易程度）

2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。

3）排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。

4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。

5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。

6）榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。

7）發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。

5、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：

1）每月公布銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。

2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。

3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。

4）設計多線多目標管理，如下圖：

目標的3+1激勵設計

6、設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

解決方案：

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

二、建立業務經理晉陞機制及年終獎分配機制

只有高級業務員才資格晉陞為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉陞為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司里有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合伙人機制

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合伙人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股權激勵是最好的，合伙人同樣要員工掏錢入伙，但並不擁有公司的股份，並且合伙人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合伙人可分為兩種方式：

  • 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經營成果；
  • 2.項目合伙人制：僅針對核心業務或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；

四、建立股份與期權分配機制

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合伙人後，我們根據合伙人的貢獻結果，讓合伙人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用「底薪+提成」的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。

五、PPV量化加薪法

對於剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，並非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，只給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養周期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV產值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責、工作內容、工作項目、工作結果等以標準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，並直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

  • 1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
  • 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
  • 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
  • 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
  • 5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
  • 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網路、美工等工作，並獲得各種產值收入。
  • ...

PPV模式的好處在於：

  • 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
  • 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
  • 3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

六、積分式管理：打造健康向上的企業文化激勵——積分式（給員工及時的鼓勵和認可）

積分式是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工，讓員工不僅明確工作的方向，還會主動承擔更多的責任，不再為錢斤斤計較。舉個栗子：當員工遲到了，不扣錢，扣分。做了好人好事，不獎錢，獎券。

積分式操作流程

1、建立積分標準

把員工日常的工作內容，寫出來，並配上分值。比如：銷售人員，每打一個電話得2分，進賬得10分。

只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的結果就可以獎分獎券！

2、部門之間積分PK

部門積分和個人的PK，有壓力有動力，讓各個部門瞬間凝聚在一起，團隊氛圍更好，凝聚力更強，每個人都有責任為團隊做出貢獻，而不至於充當公司的看客。

當企業積分氛圍已經建立，則可以考慮做負激勵，對積分靠後的幾名進行適當懲罰。

3、獎分獎券

通過獎勵、宣布、抽獎，三個環節對獎券理由的宣讀，這樣員工做得優秀之事，好人好事，多次被強調，內心榮譽感滿滿。員工也因為得到某個工作得到一張券，抽到快樂大會大獎，內心會越發感激公司，更加努力工作，以獲得更多獎券。

4、快樂大會

快樂大會是類似於年會，是員工充分展示自我的平台，也是老闆和員工之間建立深厚感情的橋樑。

總結工作、團隊互動檢閱，看看哪裡做得好，哪裡做得需要改善。

另外，最重要的就是消耗員工平時累積的積分，獎券，讓員工在快樂大會上抽獎，頒獎。

5、積分軟體

讓員工通過軟體自助申請積分，並由管理員統一審核，並永久記錄在系統，簡單方便。

員工過去，現在和未來的表現，都可以有積分數據來量化。

積分式績效激勵模式解決了企業的哪些問題：

  1. 發掘真正優秀的、願意付出、最有創造力、執行力的員工。
  2. 及時欣賞員工、認可員工。
  3. 穩定和激勵核心人才。
  4. 如何更有針對性地激勵創造價值的員工、願意和企業走的更遠的員工。
  5. 員工對傳統的考核評估結果不認同、反感的問題。
  6. 將激勵短期化與長期化相結合的問題。
  7. 未來價值和未來激勵的問題。

積分式核心價值

  • 員工普遍認同，不反感，易落地；
  • 用分值量化員工的變現，展現員工的貢獻；
  • 比錢更有意義，比傳統評分方式更客觀具體；
  • 打造欣賞、快樂、激勵、福利的環境，讓員工關係更加融洽，建立快樂向上的的企業文化；

積分式對很多中小企業來說，是薪酬績效激勵的延伸和補充，能以極低的成本，激勵員工積極工作。

文化氛圍直接影響員工的工作狀態，積分就是打造高績效文化生態的神器。

本文所講的：激勵性KSF、PPV、積分式管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，上萬名老闆、導師推薦，內含數十行業案例。想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！贈送獨家視頻學習資料。與我交流：186 0160 2135（微信同號）

《績效核能》行動版——最適合本土化績效管理的創新模式大揭秘，請點擊以下「了解更多」↓↓↓

官方正版授權《績效核能》行動版李太林KSF薪酬PPV積分式量化管理


推薦閱讀：
相关文章