解析flywheel飛輪模型以及它的落地路徑
Brian Halligan提出的flywheel飛輪模型，比RARRA模型更進了一步。不止關注用戶留存，更關注的是現有用戶如何推動企業增長。
HubSpot創始人Brian Halligan在Inbound2018大會上說，他們從此以後就徹底跟營銷漏斗說再見了，要用flywheel飛輪模型。
我本來只是路過一下這個大會演講視頻，起初覺得就是玩個概念，聽聽覺得有點意思。
我覺得這個模型確實解決了一些以前漏斗模型存在的盲點，也對解決當下營銷問題有參考價值。而且給出了實際落地路徑，模型立馬接了地氣，所以還是決定系統介紹一下。
願意看的權當開拓一下思路，不是說就要立刻放棄營銷漏斗，但多個角度考慮問題總是件好事，可能會看到一些以前考慮不到的死角。
再說了，集客營銷inbound marketing這個詞就是他們發明的，這個flywheel飛輪模型有潛力。
HubSpot是一家營銷自動化領域B2B的SaaS公司，欣賞一下他們家漂亮的營收增長曲線：
這次關於HubSpot，大概會有三篇文章：
- 第一篇介紹flywheel模型和落地路徑
- 第二篇案例分析上
- 第三篇案例分析下
爲什麼BrianHalligan要放棄營銷漏斗，採用飛輪模型？
原因有兩個：
- 過去十年，每次問用戶他們爲什麼要購買HubSpot，理由都是市場和營銷做得好等等。而2018年，用戶的回答變了：口碑。市場和營銷人員的可信度越來越低，他們最相信其他用戶。
- 營銷漏斗模型是一個線性過程，每次獲客都要從零開始，從零獲取能量。
傳統AARRR模型，也就是營銷漏斗，專注於獲客，還是十幾年前提出來的，我們就不多說了。
現在大家更關心的是用戶留存，所以也就有了Thomas Petit和Gabor Papp提出的相對優化版的RARRA模型，重點關注用戶留存。
- 用戶留存Retention：爲用戶提供價值，讓用戶回訪。
- 用戶激活Activation：確保新用戶在首次啓動時看到你的產品價值。
- 用戶推薦Referral：讓用戶分享、討論你的產品。
- 商業變現Revenue：一個好的商業模式是可以賺錢的。
- 用戶拉新Acquisition：鼓勵老用戶帶來新用戶。
Brian Halligan提出的flywheel飛輪模型，比RARRA模型更進了一步。不止關注用戶留存，更關注的是現有用戶如何推動企業增長。
他們最初的靈感來自於亞馬遜的Jeff Bezos——新出爐的2019年全球首富。
Jeff的解釋是：我們增長的方式是，給消費者更多選擇，選擇越多，他們的體驗越好，然後流量就越多，口碑越好，賣家也就隨之增加，就這樣一直不斷循環。
鐺鐺〜〜Brian的flywheel飛輪模型閃亮登場。
（這個創始人真的挺愛演的……）
飛輪能夠存儲和釋放能量，能效最高。
飛輪能儲存多少能量只取決於：你給了多少動能，摩擦力多大，自重多少，體積多大。而營銷漏斗是線性的，一路到底就結束了。
下次，一切又要重新開始，忽視了用戶本身能夠幫助你增長。當初爲了獲取這些用戶付出的動能，就這麼隨風而逝了。
每天，每個月，每個季度，都要從0開始。這已經不是低不低效的事了，這是件大事。
對做市場營銷的人來說，重視口碑一直都是基本常識。而我們現在所處的這個時代，信任持續走低，流量獲取成本越來越高，潛在用戶越來越偏向於自己做更多事前研究調查，口碑的重要性被放大N倍。放棄用戶爲我們帶來的能量可以當成是自己給增長拖後腿了。
飛輪的重點就是把用戶給我們帶來的增長能量用上，保持轉下去。爲了使它轉得更快，你再疊加上去的所有能量都在增大能量池的大小。
飛輪持續旋轉的三大要素
飛輪能不能持續轉下去取決於三個因素：
- 我們給的動能
- 摩擦力
- 體積和自重
先看我們給的動能。
飛輪的旋轉速度是通過我們在它最有影響的區域施加更多的力量而提高的。在漏斗模型裏，所有的力量都用在了吸引和獲取用戶上，改進版裏增加了留存。而在飛輪模型裏，你還需要取悅用戶並且幫助他們成功。
這裏要注意的是，既然試圖在各個方面想方設法推動飛輪，就要確保所有的力量方向都是一致的。比如：銷售人員和幫助用戶成功的人員之間如果沒有缺乏一致性，會讓用戶很不愉快並且流失，讓你的飛輪速度慢下來。而銷售和市場的不一致是另一個會拖後腿的典型原因。
保持方向一致性，這一點至關重要。
再看摩擦力。
我們可以找到用戶喪失動力的地方並加以改進，以此來降低摩擦力。提高轉化率，取悅用戶，找到讓用戶流失的問題，都可以提高飛輪的速度。另一個重點角度是從團隊和組織的角度考慮摩擦力。用戶分組，人員之間的交接，專業化不足都可能導致摩擦。
最後看自重和體積。
當我們成功地提高了速度和降低了摩擦，會發現用戶變得更加愉快了。而更愉快的用戶意味着“更重“的飛輪，旋轉的時候能產生更多的能量。這意味着，隨着用戶數量的增長，飛輪會帶來更多增長。
如果把用戶“密度“也納入考慮，讓他們更多地使用我們的產品或者變得更有”粘性“，我們就能實現更多的動力和增長。
重點來了，怎麼落地？
步驟一：找到衡量指標
先搞清楚飛輪的現狀，三個階段：吸引、參與、取悅。
- 吸引：用專業性創造好的內容的對話，與正確的人建立有意義的關係；
- 參與：通過提供與他們障礙和目標相關的洞察和解決方案，與用戶建立長期關係；
- 取悅：在真正有價值的基礎上提供出色的體驗，幫助用戶達成他們的目標，讓他們成爲自發口碑傳播者。
問自己兩個問題：
- 我們在飛輪的每個階段已經做了什麼？
- 我們用什麼衡量這些事情的成功或失敗？
吸引階段：在獲取價值之前先提供價值。
在HubSpot，主要是基於集客營銷原則來驅動飛輪旋轉。他們在博客，網絡研討會，活動，社交媒體上提供了大量的免費內容。
此外，還有HubSpot學院的課程和認證項目。HubSpot這一階段的核心指標是月度網站流量。
參與階段：讓購買變得簡單。
爲了讓潛在用戶深入體驗產品併購買，HubSpot提供了免費版的軟件讓用戶購買前體驗，並且能無縫升級到付費版。
HubSpot這一階段主要關注兩級指標：先看每月免費用戶數以及流失率。越多免費用戶，飛輪的結構就更好，就能產生更多能量。然後在產品中植入升級點，讓免費用戶成爲有效線索。再跟蹤多少有效線索最終成爲付費用戶，多少流失。每一個流失都會損失飛輪的能量。
取悅階段：用戶的成功就是我們的成功。
HubSpot通過一系列指導和自助式教學幫助用戶獲得成功。有專門的實施和策略組來服務付費用戶，免費客服支持免費用戶，所有用戶都能接觸到大量的使用指南和知識文檔。
這一階段，HubSpot主要關注指標的是NPS淨推薦值。他們每一個季度都會對用戶做NPS調查，看他們有多少人會把產品推薦給朋友，有多少人會從推薦型用戶轉爲被動型用戶甚至批評者。
步驟二：最大化愉悅感
公司處於創業早期的時候，有限的資源理所當然被更多用在了飛輪的吸引和參與部分。一旦有了穩定的用戶，就要考慮第三階段了，現有用戶的推薦是強有力的增長動力。
HubSpot在2018年初就已經在實踐飛輪模型了，主要從市場/銷售和服務三方面推動。
這幾張表並不是他們把公司重心轉移到用戶身上發生的全部變化，但都是一些在市場和服務方面很有代表性的變化。
比如：
市場方面，轉化路徑原來只有潛在用戶填表格，改變後可以通過在線聊天，預約見面，電話聯繫，或者填表格來實現轉化。
銷售方面，原來沒有正式立項處理用戶的額外軟件需求，改變後有專門的小組來幫助用戶增長。
服務方面，技術支持原來只能通過電話，郵件和系統需求提交，改變後增加了在線聊天和產品內支持。
步驟三：降低摩擦
找到常見的摩擦點是很容易的，比如用戶流失率這種。但是，公司組織結構造成的摩擦可能就不易察覺了，畢竟身在廬山中。
可以拆成四步來進行：
- 摩擦點在哪裏？
- 哪些點是可以被自動化的？
- 哪些是可以通過目標統一來解決的？
- 哪些可以通過組織調整來解決？
尋找摩擦點。
- 外部，可以看看用戶和潛在用戶的抱怨，他們在與公司接觸的時候有遇到哪些困難。
- 內部，可以想想哪些指標是反覆努力也沒辦法提升的，哪些流程時間超過它應有的長度，還有一些常見的問題來源。
HubSpot是用這張表格來尋找摩擦點的：
（1）自動化重複性工作
把大家從那些重複的機械性的工作中解放出來，爲用戶做更有價值的事情。還有，考慮哪些依靠人力的工作可以被自動化。
比如：用戶希望購買前試用，並且不想通過銷售人員來實現。
解決方案是：提供一款免費產品，並實現自助購買。
（2）重新設定不同部門目標，統一方向
通過重新設定部門目標或者引入流程來將部門引導到同一方向，能夠解決很多大的摩擦。
比如：傳統市場部的目標是銷售線索數量，但是線索量的增加未必能帶來高質量用戶。
這個問題可以通過市場和銷售部門之間的SLA服務水平協議來解決，讓市場部門承擔一定的收入責任。
（3）組織重構
如果自動化和目標統一都不能解決的問題，就只能通過組織重構來解決了。
從事同樣職能的員工是不是在不同的部門？部門是不是過於專門化了？如果組織有一個系統盲點，有合適的部門去解決這個問題嗎？
比如：技術支持團隊會接到銷售問題，銷售支持團隊會接到技術問題。
解決方案是把兩個部門合併了，用戶能更快的被正確的人服務。
爲什麼我覺得這個飛輪不僅僅是個概念，而是真的有價值？
因爲它的確讓HubSpot做了不一樣的決策。
- 飛輪代表的是一個循環的過程，在這個過程中，用戶能夠推動進一步增長。因此，HubSpot更加關注用戶營銷，用戶主動傳播，專注爲新用戶創造愉快的新手體驗。同時，他們還建立了一個集成生態系統幫助用戶能用HubSpot做更多事情，讓軟件爲用戶帶來真正價值。
- 摩擦力是飛輪的致命弱點。他們系統性地瞄準了最大的摩擦節點下手：提供超棒的免費軟件，幫助用戶馬上打通溝通渠道而不是以後再說，爲潛在用戶提供解決方案的銷售流程，廣泛的用戶教育。
2018年，5.13億美金的年收入也是證明。
作者：本叨，微信公衆號：本叨品牌求生記（ID：bendao221），關注公司/個人從0到1，品牌/增長大小事，對海外Marketing感興趣，研究國外優秀案例較多，崇尚試驗精神，解決問題靠的是思路，沒有定數。
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