總會有人問我,公司該如何進行人才盤點,一個人的態度能不能通過績效指標的設定進行考覈,如果能考,該如何考。儘管我們常常說,細節決定成敗,態度決定了高度,可見態度對一個人能否取得關鍵業績是起到決定的作用的,正是因為企業人才管理者都明白這個道理,所以就總是想要從考覈態度方面去做文章。但真的要將態度和績效考覈指標鏈接並能被考覈出來,還是很有難度的,就算能考,其考覈的成本也會不低。而想要回答這個問題,首先要明白「態度」到底是指什麼。我們可以從冰山模型來解釋什麼是態度的問題。在冰山模型中,將人的能力分為了三個大的部分,一是知識層面的,解決的是做一件事知不知道的問題,這是可以通過學習書本的理論知識來獲得的；二是技能層面的,解決的是做一件事會不會的問題,這個可以通過培訓或者實踐來獲得的；三是意願層面的,解決的是有沒有想要去解決這個事情的意願,這個的獲得相對比較難,需要長時間的磨練才能獲得。而這個第三個層面,也就是我們通常提及的態度的問題。態度層面,又包括很多的要素,例如,某電信公司設置的有關態度的指標有,協作配合、主動精神、服務意識、執行能力、創新能力、解決問題、團隊建設。

從以上對態度的定義來看,態度的指標是可以設置出來的,而且要考覈的層面是意願的問題,則態度能否被考覈,就歸結到了意願能否被考覈的問題了。讓我們從以下幾個層面來思考,態度能否被考覈。

一是,設置怎樣的態度指標:很多時候,態度也泛指企業的價值觀,一般而言,一個企業的價值觀也不會很多,在設置這類指標的時候,就要有針對性。例如,某公司的價值觀是創新、合作、承壓。那就只針對這三個進行考覈就可以了。所以,在設置有關態度指標的時候,也用不著一次性的設置很多個,每次設置兩到三個有關態度的指標就非常可以了,甚至每次只設置一個也是完全可以的。最好的方式是一個考覈週期就只考核一個。

二是,一定要清晰的定義態度指標的行為特徵,只有被定義了,纔有可能被考覈,而且還必須是行為的定義,否則就沒有辦法衡量。績效考覈中的一個原則就是,不能衡量就不可考。還是以上面這個公司的「學習創新」為例,該公司是這樣來定義這個指標行為特徵的(限於篇幅,只列出部分行為特徵)。

從上面對「學習創新」這個態度的行為特徵定義來看,我們還是可以進行考覈的。我們將被考覈人的行為特徵去和這裡面提及的行為特徵去匹配,例如,「主動詢問和傾聽來自客戶或同事的反饋信息」,而我們瞭解到被考覈人也恰恰具有這個行為,則他的這一項考覈就能獲得相應的分數。而另一個問題,我們該如何知道被考覈人恰好具有這個行為特徵呢,這就涉及到下面的「如何考」的問題了。

三是,如何考。既然態度能考覈,那該如何考,這是一個難題。無論是設置怎樣的指標,其有一個最為基本的要求,就是要符合SMART的原則。如果設置的態度的指標能達到這個要求,當然也就能考覈了。但是一個人所呈現出來的態度,本身就是一種甚至是多種具體行為的體現,所以如果能找到其行為特徵,也就解決了一半的問題了。而對行為的考覈,本身又是一件非常困難的事情。目前,最經濟也是最有效的方式就是通過關鍵行為訪談的方式來考覈其行為。但即使如此,這種方式對於企業內部的人員而言,依然是有相當難度的。因為,企業中,就很少有能掌握關鍵行為訪談技術的,這需要長期的實踐才能積累到這類技能。還有一些企業,是通過所謂360度的方式來考覈被考覈人的態度。但這樣的方式往往也是弊大於利的,成本高不說,而且準確性也沒有那麼可靠。當然,大多數的企業,採取的都是拍腦袋的方式。

綜上所述,態度也是能設置成指標並能被考覈的,但因為定義態度的行為特徵的準確性會比較難,同時考覈的成本也會比較大。所以,一般情況,我不建議企業在進行經營指標分解和落地的過程中,設置所謂態度的指標。儘管也會有很多企業在進行年度評價的時候,會進行態度的考覈,但更多的還是走形式,而考覈的有效性其實是很一般的。當然有一種情形,考覈態度的指標卻又是非常關鍵和有必要的,那就是在提拔新幹部的時候。至於採取什麼形式考覈被考覈人,則需要基於企業的實際情況進行。

企業人才管理者想要做好人才盤點,就必須要制定好KPI,才能維持好企業的發展!

(部分內容來源於網路)

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