文/明道創始人任向暉

我在為一些外部企業提供OKR輔導過程中發現OKR執行缺乏效果無外乎這麼兩大原因。產生這兩種原因可能和最初選擇OKR方法的心理動因有關，但我們無法回去改變當初的動因，只需要關注當下及以後如何去調整。因此，我圍繞這兩個問題也給出簡明的解決之道。

原因一：急切地希望全員實施，從而根本識別不出聚焦的單一目標

CEO看到了OKR方法，感覺到聚焦目標和關注結果的確是全員亟待解決的問題，因此迫不及待地希望全員都按照這個新方法來規劃和管理工作。甚至希望每一位基層員工都能夠從公司的總目標出發層層分解到自己的聚焦目標。

這個做法聽起來看似沒有問題，但實踐上幾乎不可能兌現。原因在於企業在一個短期內應該聚焦的目標本來就不可能覆蓋所有的職能和業務板塊，如果依次覆蓋了，就不再是一個聚焦的目標。因此，要讓每個職能部門和基層員工都要能夠從一個聚焦的企業目標中分解出什麼有效的目標是不可能的。本來目標的制定就是選擇的過程，所謂選擇，就是搞明白要什麼和不要什麼。

還有一種情況是，企業層面本來也沒有能夠識別出有意義的聚焦目標，而只是給出了一個經營績效目標，比如年度創利3000萬。圍繞企業的績效目標，職能部門當然也只能按照過去通常的做法，按部就班地把每年的年度目標分解重做一遍而已。

當OKR實施已經喪失了「聚焦」的基礎，基本也就失去了意義。團隊自然無法從這樣的目標管理過程中建立聚焦意識和批判性思維能力。企業只是披著OKR方法的外衣，繼續過去的一般職能管理方法。

解藥：

1）首先聚焦在公司的單一層面來識別聚焦目標。

這一點的成功有關企業的生存和發展，而全員的目標管理能力提升是一個長期技能問題。在一個短週期內，企業值得或者應該聚焦的目標可能是市場開拓問題，可能是生產能力問題，也可能是質量缺陷問題，但無論怎樣都不可能是覆蓋每個職能的眾多問題。

2）問正確的問題來識別聚焦目標。

即使在企業層面，也可能無法從眾多的目標中識別出那個關鍵根因。因為本位主義和視角經驗等眾多原因，不同的經理人看待「重要」二字的出發點是不一樣的。如果我們簡單地提問：「什麼是我們最重要的目標」？分散的答案肯定不會讓你滿意。這時候，我們可以嘗試用另外一種問法，「如果保持現有的工作方法不變，我們額外用力在哪個目標上可以讓我們的業務有最突出的進展？」，這個疊加的提問往往能夠讓有意義的Objective浮出水面。

3）不追求目標的上下全面對齊。

企業的聚焦目標如果一開始解析不清或者無法完全達成共識，也應該通過幾個週期的迭代識別到那個「根因」。在根因明確的情況下，企業目標自然會傳導給對應的職能部門和主管高管。在這個過程中，並不需要強求公司的每個部門，每位員工的目標都和企業的目標嚴格對齊。那些暫時和企業聚焦目標沒有直接聯繫的職能部門或者業務板塊依然可以繼續當下的運營，或者建立「增效型」或者「客戶導向型」的短期目標，這個暫時不展開說。

原因二：只有想要的結果，沒有對應的方法

OKR失效的第二個原因是在目標制定中只識別出想要的結果，然後就到此為止。寄希望於在實施過程中團隊能夠尋找到行之有效的工作方法來達成目標。這個行為方式背後的管理觀念支撐無外乎「盯住結果的管理」，「關注結果，而不是過程」等等。

實際上，如果一個有意義的關鍵結果（比如提高毛利率）背後的實現方法是如此明顯，很容易做到，恐怕企業早就這樣去做了。之所以我們不得不要求助於OKR這麼一種顯性的管理約定，讓其作為企業的重要聚焦目標來看待，顯然是因為它在過去很難做到。要麼是因為分心，執行不聚焦，要麼就是因為困難，做到不容易。在這個背景下，所有的OKR目標都不能停留在「想要的結果」上，而是要尋找到有效的對策。

解藥：

1）在制定了OKR目標之後，立即開始規划行動方案。

而不是指定了一位負責人以後就草草了事。即然目標是企業共享的，儘可能讓非主管的經理人員一起來策劃有效行動。這個行動計劃可以包含過去的通常努力，但是一定不能僅限於它，而是應該建立一些以前從未執行過的行動內容。畢竟，要讓一個重要目標對象，絕對不可能只是過去執行的簡單重複。我在OKR實踐之——從高挑戰目標落實到有效行動的四個思維跳板 一文中提供了一些打開思路的方法。

2）除了KR，還需要建立行動指標

KR有一個迷惑人的地方。它的確是企業想要的關鍵結果。但是這個結果大多數時候並不能直接指導行動。甚至有的時候KR結果只能在季度結束以後才能衡量。如果團隊最終沒有能夠達成KR，但時間已經過去了，我們不得不放棄目標或者把目標達成的時間表再往後推移。就像減肥急切的人，每天都想稱一下體重，可是一旦體重不能控制下來，就不知所措，甚至就打退堂鼓了。

在目標執行過程中，難道只能盯住KR嗎？當然不是。在KR之下，還有一種更加重要的指標，我把它稱為「行動指標」。它描述的更像是一種有效行動數量，雖然並不是最終的結果，但它和最終的結果有可以證明的直接相關性。我們的日常工作管理應該聚焦的不是KR，而是「行動指標」。就像減肥的人真正應該關注的是每天攝入和消耗的卡路里，而不是最終的體重。

當然，很多行動都可能帶來我們想要的結果。在識別行動指標的時候同樣不需要求全，而只需要抓住那些最關鍵和有效的成功因子。下圖是一個真實的企業目標和行動指標的對應關係。你可以看出，團隊不僅識別出了有效的行動指標，還把他們平均分佈到每週。因此就帶來瞭解決方案中的第三個建議——堅持每週跟蹤。

3）堅持每週跟蹤

如果沒有行動指標的建立，每週跟蹤是很困難的。團隊要麼像流水賬一樣報一遍自己做過的事情，要麼就只能看著紋絲不動的KR乾瞪眼。有了行動指標，每週的跟蹤就可以聚焦在有效的行動量上。我們可以檢查這些行動指標達成的情況，如果沒有達成，原因和阻力是什麼？下週能不能補上缺口？甚至，我們可以將行動指標的進展和KR的進展放在一張圖表上進行比較。一旦團隊看到了行動指標的達成的確和想要的結果有了正相關關係，執行上的心理激勵就有了最好的抓手。

在每週跟蹤中，我們不僅可以確認行動指標的相關性（有效度），還可以提出新的行動指標，充實行動方案。從這個角度，我們可以看出，行動指標其實和有效的行動方案就是互生的。

OKR執行中的行動指標依然要求聚焦，而並非工作量越大越好。因為最終能夠被確立為有效的行動指標最終是通過KR的達成而產生回報。在這個過程中，依然要剋制根據工作量的考覈和獎懲，因為一旦試圖通過獎懲來規範這些行動，我們就會失去觀察和管理行動的動力和理由。管理者要的不僅是結果，而是搞清楚什麼樣的投入能夠帶來什麼樣的結果，洞察原因和結果之間的關係。深諳這個因果關係的管理者不諦是最成功的。

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