深度｜OKR的實例探討
說到OKR，不論資深或是小萌新HR們肯定都有所耳聞，這個最初誕生於谷歌公司，大有顛覆KPI和BSC之勢的考評工具，正在眾多企業HR心中醞釀，你是否也是其中之一呢？
OKR早在2013年前後就已傳入中國，近些年伴隨IT、互聯網、高科技企業在國民經濟中的主導地位日趨明顯，傳統的績效考評管理體系亟待豐富，OKR隨之受到追捧，國內知名的互聯網公司豌豆莢、知乎都在企業內部實施了OKR。
OKR發展史
關於OKR這一看起來新卻已然成熟的工具，待客君也進行了相關學習和資料搜索，然後發現了一件很新奇的事情——網上關於OKR的文章，80%都有一家神祕的「蛋糕店」！追本溯源，千辛萬苦，待客君總算找到了這家「蛋糕店」的「創始人」——vitanly！
v君是典型的80後，一聽說待客君要了解OKR和那家蛋糕店的事，電話那端的他一下就跳起來了——哎呀！我就說遲早要出點幺蛾子的事兒！
2013年初，當時我就職於某國企的HRM，按領導要求，開始接觸並瞭解 OKR 的相關資料信息。那時在網上還不太能查到OKR的相關資料，而且從大多數材料內容上，也都沒有涉及到OKR考覈的核心內容，為此我還特意請教了國外的朋友，很可惜也是一無所獲。鑒於此，我只能在自己理解OKR的基礎上，結合公司的實際把OKR的實施做了個大概出來，肯定和原版是有很大差別的——比如1分不再是總分，以及沒有一個合適的信息化平臺提供OKR支撐，其他的不同我也不得而知。
就這樣，V君在沒有足夠信息和資料的2013年，沒有請專業諮詢公司的背景下，在公司內部局部開始實施「變種版」OKR，也就有了XX文庫裏那篇最早期的OKR實施文檔示例——蛋糕店。
出乎意料，這篇關於「蛋糕店」的OKR示例文檔，在即使V君寫了大段前置說明的情況下，依然被無數轉載甚至被剽竊後作為VIP文檔收費！「我當然是很憤怒的……」V君很無奈，「然而更多的是忐忑。畢竟這只是帶有強烈個人理解的變種版，跟真正意義上的OKR差距甚遠，竟然被人作為範例了，這樣的責任是很重的……」從V君的語氣，待客君完全沒有體會到自豪，而是不安。
關於OKR，XX文庫裏追溯的源頭V君，建議我們還是先從最基礎來學習理解，畢竟公司管理類型和業務類型的不同實際情況，都會導致OKR的實施變化，需要斟酌使用。
關於OKR的介紹
OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。
它是在一定週期內為企業和團隊設定的戰略和目標。在每一個週期結束的時候，OKR能夠幫你評估團隊目標的執行和完成情況。
投入一筆精力專註在公司戰略和目標的制定上，並將這些戰略和目標以一種接地氣的方式清晰的傳達給員工，可以幫助他們看清公司的發展藍圖，以及他們能為公司的發展做些什麼，最終統一軍心，向著統一的目標進發。這就是OKRs的價值所在。
關於OKR的實施
一般來講OKR的實施有三個層面：公司級、部門級、個人級。
但這並不意味著從開始就要三個層面一起實施。更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。
常見的大約有五種OKR部署方案。
而根據公司具體業務情況，可以有兩種方式：
一是縱向實施，開始只實施公司級的OKR，在高管層實施成功後，再推廣到部門級，最後再推廣到個人級；
二是橫向實施，選定某個業務單元或者部門，在該業務單元中同時進行公司、部門、個人級OKR實施，最後再在全公司範圍推廣。
OKR的制定
第一步：設定目標O。目標務必是簡潔的、可定性的，具體到時間段、數量、金額等等，最好是量化數字。
目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰即可達成的目標是不能作為O的。
第二步：明確每個目標的KRs。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼？也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那麼這個行動是什麼？ 簡單的說，為了達到這個目標O，你打算怎麼幹？
第三步：定期回顧。每個考評區間做回顧和考評。
現在我們來看一個來自於Uber的OKR示例：
在這個例子中，目標的時限要求是用OKR週期來限制，這個目標是簡潔的（只有7個字）、定性的（沒有出現數字）、時限要求（本季度內可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司機）。而關鍵結果則需要準確回答目標中「什麼叫更多」這個問題，這裡確定的是「所有地區的司機基數提升20%」和「所有活躍地區司機的平均工作時長提升至每週90小時」就算達到了「招募更多的司機」目標。
對OKR設定的基本要求
1）O值設定須是具體的，可量化，具有一定挑戰性的；
2）O的數量：每個考評區間設定4-5個；
3）每個O的KR不超過4個，指向實現目標，以產出或成果為基礎，可衡量，且不是常規的（要求創新）；
4）OKR一旦制定，將進行公開，以保證透明度和公平性；
5）有固定時間區間的考評。
OKR的特點
1）簡單：操作簡單，每個被考覈者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR （具體行動），抓住重點，容易操作；
2）直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協助完成，最不能接受的就是可能有幫助；
3）透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。
4）上級OKR與下級OKR的關係
從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人，且目標必須達成共識——管理者與員工直接充分溝通後的共識，要一致。
個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。
5）OKR設定的交流方式
A、一對一的交流（one to one），即個人和他的管理者溝通。尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，也是上面表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。
B、全公司的會議（staff meeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加並介紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。
總結回顧
每次進行OKR考評後，需認真進行OKR執行情況的分析總結，單項分過低並不意味著失敗，而是明確什麼東西不重要及發現問題的方式。分數永遠不是最重要的，而是作為一個直接的引導作用。
KPI 關注結果——即關鍵指標的完成情況，而 OKR 更關注追逐目標的過程。至於得分，更多是作為之後工作的指導而存在。所以，相比於對關鍵結果進行打分，揭開目標得分背後反映出的問題則更重要。這也從本質山區別的 OKR 和 KPI。
在制定好OKR之後並不是束之高閣，而是需要進行定期的進度跟進以及評估，這個過程中有三個關鍵的節點需要重視：
1）周例會：每週例會評估本週目標的進展情況，以及關鍵結果的風險狀態。
2）季度中期審視：要確保目標在季度結束時完成，建議在季度中期對目標進度進行審視與評估，以便今早的找到可能存在的風險及解決方案。
3）季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應該在7分上下。在這個評估會議上需要回答好兩個問題「做到什麼程度」和「如何做到這個程度的」。
原文鏈接：深度｜OKR的實例探討
推薦閱讀：
