OKR的設定的過程，我們要遵循一些原則和要求。

第一，目標的設定要有一點野心。

如果這個目標輕輕鬆鬆就被完成了，那這個目標就沒有什麼挑戰，也就沒有什麼意義了。

第二，目標要可以執行。

如果這個目標遙不可及，或者根本不在團隊可控的範圍，那這個目標設定的也是沒有意義的。

第三，目標需要有一個達成時間的限制。

這個時段可以是未來的一個季度、半年或者一年。

關於關鍵任務的設置要注意的原則是每一個關鍵任務一定是要可以量化的。可量化指標可以為後期的工作完成情況考評考評奠定好的基礎。關鍵任務也要有時間限制。

如果這個指標不能量化，等到期末考評的時候，大家誰也搞不清楚到底如何判斷目標是否達成。員工會認為自己的目標已經完成，但是團隊的負責人可能會認為他並沒有完成。如果存在著非量化的指標，或不能完全用客觀的標準來決定的指標，或需要主觀因素介入才能完成的指標，就會讓後期考評的過程產生問題。

OKR應用中最佳的原則就是「三三」原則，這個原則是許多應用OKR的美國矽谷的公司長期實踐摸索得到的經驗。

「三三」原則就是在一個時間週期裏，針對一個員工，某個時間週期目標的數量應該設定為三個，同時實現這個目標的每一個KR關健任務的數量也最好是三個，這樣在執行的過程中會收穫比較好的效果。所以，這個原則被命名為「三三」原則。

有些時候我在一些公司看到針對員工的指標超過十個，這樣沒有聚焦的目標體系，員工將不知所措。

在谷歌執行OKR的過程中，對於目標的溝通將自上而下和自下而上相結合。比如，我們到了一個季度末要制定下一個季度的目標OKR的時候，我們首先詢問員工作為團隊成員，他認為他下個月最應該做的事情，在他心目中他的目標和關鍵任務是什麼。然後團隊的負責人和團隊的領導者再跟他進行溝通，從領導的角度，從整個團隊的目標和這個他對這個成員的認知的角度，委婉指出他下一個季度應該做的事情是什麼，最終形成這樣一個OKR。

如此制定OKR的好處是，第一可以堅定整個團隊的目標，第二也可以使員工對這個目標有更深的理解，第三，使目標的完成成為員工一個自發的過程。

他不會覺得這個目標是主管強硬地指派給他的，相反，這其中有他自己的想法。所以，整個OKR的執行的過程就會非常地通暢，因為他認為這是自己的制定的目標，那應該由自己高效完成，這是非常合理的。

在OKR的管理中還有一個要注意是OKR的全員公開。

Google或其他公司在執行OKR的過程中，每一個員工的OKR的內容是向全員公開的。不管你的角色是什麼，你都可以看到公司任何一個人OKR的內容，你甚至可以看到這個公司CEO的OKR內容，這就是所謂的全員公開。

全員公開可以避免我們在團隊的管理過程中，出現大家對目標的認同出現差異，或者成員間協同出現問題。因為，如果我們不知道其他的團隊成員到底在做什麼，那可能出現重複勞動的現象，或者本該互相配合的我們並不知道對方的實際需求。

OKR在Google的評分原則是這樣的：一般來說，分值是從零分到一分，一分就是滿分。一般成員達到0.75分，就算OKR考覈合格了。

Google執行OKR時，還有一個重要的原則，就是OKR的考覈結果不與薪酬掛鉤。這是非常有特點的，不像KPI的結果是跟薪酬嚴格掛鉤的。

關於OKR的時間的制定問題。一般來說，我們會在一個季度的末期準備起草下一個季度OKR，比如，我們在一季度的最後一週制定下一季度的OKR。在第二季度的第一週，我們再來回顧一下上個季度的OKR的完成情況。

OKR的優勢在於，它可以讓團隊的目標更加聚焦，在聚焦的同時還可以保持目標的主次分明，層次有致，同時它還可以讓整個團隊的工作更加協調，保持方向和行動的一致。

關於OKR的內容，我們今天就和大家講解到這裡。同時，我們還為大家提供了OKR的模板和一些具體的例子，這些都會在羣裏和大家分享。

今天，給大家一個作業，思考一下OKR有哪些方面是值得我們效仿和學習的，如果在你們公司推行會出現哪些問題。

下一篇文章，我們會帶你一起看看目標績效管理中常見的那些坑，很多你一定踩過。

以上，希望對你有所幫助。

文章內容來自倪雲華的團隊管理課。

現應廣大學員要求，特推出了首次線下私房課，通過事例、互動的方式現場為您解答關於團隊管理的那些煩心事。

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作者：倪雲華，十年跨國管理諮詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球諮詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供諮詢服務。互聯網公司創始人，上市公司副總裁。多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。

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