來源 | 銀杏財經（ID：threemornings）

作者 | 郭一刀

編輯 | 李越

由於創始人沒管好下半身，在經歷了下半年幾個月的輿論動盪、股價大跌之後，京東在近日宣佈完成新一輪組織構架調整，而京東集團CMO、京東商城輪值CEO徐雷也成了京東僅次於劉強東的最重要人物。

一般來講，“二進宮”、還主要從事營銷的人，在很多互聯網公司都不會被受到老闆重用，至少不會被派去掌管核心業務。但在京東，徐雷至少是個特例。

在2009年3月份的一次早會上，劉強東突然開口“我忙不過來，你來負責企業銷售吧”，就把這麼一個大擔子丟到了徐雷的肩上。這一年，電商終於迎來了風口，阿里和京東都在飛速發展，北京市委書記劉淇帶隊先後參觀了這兩家企業。

大量冒出來的新部門和新業務，讓京東人員數量急速膨脹，以至於2009年一整年劉強東整個人都很緊繃。唯獨的一次放鬆是在北戴河團建上，當時是大家在一起玩炸金花，劉強東每一輪都押上所有的錢，其他人一看這架勢全都嚇跑了。

徐雷沒走，兩人鬥了起來。鬥到最後，劉強東一翻牌發現手裏悶了副豹子，徐雷慘敗並回憶：這麼多年從未見劉強東開懷大笑，贏他的那一次是徹底放鬆了。

壹：獨裁經營

其實早在2018年1月京東就組織了一次架構調整，劉強東發出內部郵件宣佈組建三大事業羣。王笑鬆、閆小兵、胡勝利由此前的三大事業羣總裁同時升任京東集團高級副總裁，並直接向劉強東彙報。

王笑鬆、閆小兵、胡勝利

最新一次架構調整的重心在於，劃分出前中後臺。前臺圍繞客戶劃分出五個業務部門，中臺按場景模式調整出三大事業羣，後臺成立CEO辦公室。上次調整中任命的三位負責人業務範圍均有變動，今後許多業務和部門負責人，將直接向徐雷彙報。同時這三人彙報的對象發生了變化，原本向劉強東彙報改爲向徐雷彙報。

徐雷本身掛着的頭銜是京東集團CMO和兼任商城輪值CEO，卻有王笑鬆、閆小兵、胡勝利等三位集團高級副總裁向他彙報。這對於劉強東而言，是一次從未有過的巨大放權。經歷了性侵事件，人們對於京東的組織結構和控制權產生質疑，京東此舉看似必然。

劉強東身兼創始人、董事長、CEO，從董事局到各業務部門都在其掌控之下。京東的金字塔尖上始終只有劉強東一人，沒有合夥人，高達80%左右的投票權讓股東都無法制衡他。架構調整後，我們可以將徐雷暫時視作京東的“二號人物”，甚至猜測他從商城CEO向集團CEO過度的可能性。

京東集團CMO兼商城輪值CEO徐雷

緊隨架構調整引起軒然大波的，是劉強東免於刑事訴訟的消息，和他關於事件的聲明。這進一步印證了這次略顯倉促的架構調整，和該事件之間的消息。當時在巨大的法律風險面前，束手無策眼睜睜看着百億市值灰飛煙滅的無力感，深深刻在股東、投資者和員工之間：獨裁經營就像過獨木橋，一着不慎滿盤皆輸。

一直有和阿里巴巴對標傾向的京東，終於正視並回應了在管理層方面的落後。受“性侵事件”影響一路下跌，甚至和拼多多極接近的京東股價，一度上漲10%。快速上位，成爲京東商城事實上一號人物的徐雷，有望在集團中承擔更重要的角色。

貳：兩員大將

2006年10月，劉強東在北京香格里拉和今日資本徐新見面。從十點鐘聊到凌晨兩點，徐新當機立斷，幫劉強東訂好了一起從北京去上海的機票，落地就簽了投資框架。外界只看到了徐新8年150倍的投資回報，卻沒有關注她爲京東付出的心血。

今日資本創始人徐新

從草臺班子成長起來的京東，有太多的先天不足，比如管理層問題。一個人扛着京東大旗的劉強東，最愛找徐新出謀劃策，缺人找她、融資找她、去汶川救災找她、自建物流找她、到美國留學找她。就連現在分別執掌京東數科和京東商城的陳生強和徐雷，都是徐新介紹給劉強東的。

爲了能讓京東有正兒八經的財務人員，徐新向劉強東妥協：陳生強的工資，京東出一萬，徐新出一萬。三個月後，陳生強的工資被京東全包了，劉強東還催着徐新幫他多找幾個這樣的人。這些年，陳生強爲京東倉儲拿過地，做過融資，等京東上市之後，他說：“老劉給了我交代，我也給了老劉交代”。

上市籌備期間，陳生強在一場內部選舉中接下將“金融事業部”獨立運作的任務，開始擔任京東金融CEO。近期京東金融更名爲“京東數科”後，股權佔比也有變化：劉強東成京東數科第二大股東，陳生強依然爲第三大股東。今年7月，京東金融估值1330億元人民幣，改名科技含量更高的京東數科後，或許又有所提高。從無到有的過程中，陳生強功不可沒。

京東數科CEO陳生強

現今京東商城事實上的一號人物徐雷，也是徐新投完A輪找來的。拿到徐新的投資後，京東全體員工喝酒慶祝，直接用分酒器喝，一口乾掉二三兩。在中國大飯店，京東召開了歷史上唯一一次因爲融資而開的新聞發佈會上，這是徐新的主意。

因爲當時京東甚至沒有市場部，徐新就親自想出這個辦法來推廣“京東”這個品牌。然後趕緊拉來徐雷當京東的市場營銷顧問，按照白領的生活路徑，在北京上海的交通系統中打廣告，知名度立馬上升。

起初徐雷向劉強東建議將京東從二級域名更換爲一級域名，他預計需要一個月，結果劉強東一週就弄完了，這樣的執行力讓徐雷很看好京東。2008年12月29日，做了一年多京東市場顧問的徐雷找到劉強東，談了20分鐘後在2009年元旦正式加入京東。

京東早期

當然，找人的事兒總不能全靠徐新幫忙。A輪融資後，劉強東開始招職業經理人，王笑鬆這時從沃爾瑪離職加入京東。劉強東面試時就告訴他，“你挺適合我們公司的”，結果第一天他就一邊辦入職一邊給別人面試。一晃十多年，王笑鬆已經成了集團高級副總裁，但要向徐雷彙報。

剛加入京東那兩年，是徐雷最無拘無束的兩年，“年初把任務安排下來，大家撒丫子跑，玩命跑到年底，能幹成什麼樣就是什麼樣，沒有被業績考覈天天頂在腦門上，累是累，但主動性很強”。那時的京東幾乎沒人使用PPT和Excel表格，直接口頭彙報。

隨着規模的擴大，京東的內部流程變得規範和麻煩。之後徐雷去了優購網當了兩年CMO，回來後他面臨的流程就更多了。2012年，短短一年時間裏，沈皓瑜、藍燁、王亞卿、隆雨等空降高管“佔領”了京東。

等徐雷重回京東時，發現自己上面還有集團CMO藍燁、CEO沈皓瑜，然後纔是劉強東。他已經極少有機會直接向劉強東彙報，當年經常一起喝酒的“兄弟”現在見一面都不容易。

叄：集權利弊

京東股價近期多次跌到20美元以下，離2014年19美元一股的發行價僅僅一線之隔。打出BATJ口號，準備衝擊第一梯隊的京東，卻先在二級市場慘敗。當京東股價兩天連跌16%，“市值逼近拼多多”一度被用來形容京東暴跌。

如果說中概股的普遍行情是外患，年活躍用戶數下降860萬則可以算是內憂了。作爲一家仍然在進步路上的電商平臺，出現用戶數的下降，對投資者的信心打擊可不小。在內憂外患之際，公司的創始人和控制者卻因爲個人問題，無法面對公衆發聲，甚至還要爲品牌形象帶來負面影響。冰冷的數字，是對京東戰略獨裁最客觀的迴應。

劉強東很早就意識到了其中的危害，但他對京東的控制權執念很深。即便是面臨破產，劉強東也不願意放權，：“如果不能控制京東，我寧願將它賣掉”。他曾這樣說過，也曾這樣做過。2008年，劉強東滿心恐懼的預感京東即將走向失敗，愁的白了一撮頭髮。

158歲的美國雷曼兄弟破產，全球迎來金融海嘯。這年年初上海倉庫被壓壞也給京東開了個寓意不好的頭，劉強東前一年定下的兩大“燒錢”項目在金融危機下更顯得雪上加霜，整個京東都是一副愁雲慘淡的模樣，許多投資人避而遠之。

雷曼兄弟破產

創投界的恐懼，讓京東陷入煎熬。不單前一年爲了自建物流和擴張品類砸下的錢可能會打水漂，甚至連採購和工資支出的經費都沒有。王笑鬆和陳生強大眼瞪小眼：“供應商說在不付款就不給貨”，“這錢付出去，明天該發的工資就發不出來了”。

徐新只好一邊幫他做過橋貸款發工資，一邊帶着他找投資者。

當時爲京東提供財務服務的漢能替劉強東牽頭，對方是軟銀賽富合夥人閻焱。閻焱希望單獨投資，吃下那一輪所有的股份並能在日後跟投，確保股份不被稀釋。並且還要求了兩個董事席位，劉強東和他當場“鬧掰”，結果是至今劉強東還握着多半席位掌控着董事局。

而爲了幫京東活下來，徐新最後在自己公司的年會上，特意把劉強東和自己的前上司安排在同一桌相鄰的位置，終於幫京東完成了第二輪融資，挺過了那個艱難的冬天。

幾年之後，劉強東還爲了八竿子打不着的雷士照明，連發十幾條微博對閻焱開炮，質疑閻焱的職業道德，足見他心中怨念之深。

閻焱 劉強東

但劉強東對獨裁的危險性，認識也不全面。他簡單的將風險歸結於能力問題，“京東在戰略上由我獨裁，我們的戰略能不能及時到位，或者說戰略錯誤都可能導致企業的失敗，我認爲這是最大的風險”。但最後使他蒙受巨大損失的，卻是在中國商業界不夠完善的道德體系下，沒有被他注意的類似“新教倫理”的精神。

因爲獨裁，他的優點和缺點都將被無限放大。他的一個性格特點，都可以形成一種企業文化上的優勢，比如他在北京市委書記劉淇面前說的，京東形成的“人的優勢”。

京東當時還在中關村蘇州街銀豐大廈辦公，體量還小，也不被供應商重視。有次王笑鬆對接的某個小家電廠讓他支付500萬元預付款，他趕忙去找劉強東簽字，結果被劉強東反問有給他規定簽字權上限嗎？王笑鬆出門時只有一個念頭——士爲知己者死。

經歷過144天的恐懼後，劉強東或許對這種放大效應有了更深刻的理解。

肆：“二號首長”

這次調整，是京東歷史上最重大的調整，首次涉及到整個商城的全部業務線。而其中着重突出的中臺，在阿里、騰訊的架構中早已呈現，京東算是趕上了末班車。不久前，騰訊宣佈打造中臺。而曾設計過騰訊組織變革的張志東，曾爲沒能幫到騰訊中臺建設感到遺憾，阿里則是在2015年就開始實施中臺戰略。

阿里中臺戰略

中臺已經成爲了互聯網大公司的“標配”，京東中臺的任務是輸出服務前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺。這個問題，實際上是徐雷2014年就提出過的。當時在中國CMO俱樂部的一場活動中，他舉了個例子“我孩子還小，玩樂高玩具，我給他們買樂高，發現樂高這家公司特別可怕。他們的產品有幾大系列，其中的零配件都可以自由組合。”

所以徐雷說，互聯網企業最重要的是要有互聯網化的組織結構，能夠自由拼裝。總結徐雷的觀點，即能夠快速的跨部門反應，優化流程、部門間互相協同，這正是如今前中後臺架構的意義。他應該沒有想到，這一過程整整四年才姍姍來遲，更不會想到任務會交到他的手上。因爲他提出這個觀點時，正處於他在京東最“默默無聞”的時期。

當寶潔系的熊青雲加入京東，直接分走了京東商城市場部工作後，徐雷剩下的title只有剛兼任了半年的無線業務部負責人。有人看不下去，提醒他那是個大坑，移動互聯網太難。但他還是果斷跳了下去，爲了把京東無線弄好，徐雷“消失”近兩年，提出組織架構調整那次，算是少有的露面。

埋頭苦練內功，深耕無線的老員工徐雷，纔是讓劉強東用的放心又順手的人。空降的高管們一批批加入，又一批批離開，最終還是王笑鬆、徐雷們站在了權利的一線。2016年7月，徐雷重回市場部接替熊青雲的職務並開始“三連跳”：一年後，升任集團CMO，再一年後，任京東商城首位輪值CEO；再小半年，三位京東集團高級副總裁開始向他彙報工作。

而徐雷和劉強東並不是完全契合的兩個人，他們在很多觀點上有不同的認知，比如對待權利的態度。和馬未都一樣出身老北京部隊大院，徐雷自小就是家裏的戶主（父母兄長都是軍人無戶口），要拿着馬紮去居委會開會行使戶主權利。哪怕只是區裏的人大換屆投票，在他眼裏都會“腦後聖光照耀”。

幾年前，他就反思自己的權力太大了，在面向公衆的演講上說，京東從每天8000做到幾百萬單，營銷費用從0到幾十億，他的權力真的太大了。所以他決定要自我“閹割”，把自己的權利關在籠子裏。隨着反思，他卻反而升到了僅次於劉強東的京東權力之巔。

終：東哥放權？

2013年1月31日，有消息稱徐雷將回歸京東。

那天上午，他繼續主持了公司的視頻早會後，心情複雜的發了一篇迴應，說有大師給他算過命，“我的命不好也不壞，每次達到一定事業高度時一定會垂直向下，但之後通過努力再拉出一個新的高度”。

可以說，那位算命大師準確猜中了徐雷接下來8年的人生。如今的徐雷，看起來已有被扶正成接班人的可能，但劉強東依然掌握着這家公司的控制權，一切還得他本人拍板。

至於這次調整，究竟是東哥真的想放權，還是迫不得已在突兀之中推出一個“二把手“來撐撐場面？

相信不久便會有答案。