最近关于民企的话题很热，中央开了座谈会，谈到民企的「三座大山」：「市场的冰山、融资的高山、转型的火山」，仔细分析一下这「三座大山」一部分是外因，更多是内因。国家政策能改善的是营商环境，终究是外部环境，不可能帮助企业提升企业自身的竞争力。企业能力才是跨过冬天和大海的关键。民企从家庭或朋友圈走向市场，抓住机会就活下来了，就像一个人的原生家庭对个人的影响，企业走过的路对企业的影响深远甚至深入骨髓，变成企业的一种「本能」。所以，大部分的民企都存在「三大能力缺陷」：「战略管理能力、财务管理能力、体制建设能力」。这三种能力缺陷碰上三座大山，就像病弱之躯，已经在苟延残喘还要爬上华山，分分钟感觉要掉下悬崖。

战略管理能力其实就是一种基于内外部环境判断来确定自己做什么不做什么的能力，民企市场机会好的时候获得「机会红利」，然后确信自己的成功的道路能一直走向成功，没有打造核心能力，对市场变化视而不见，需求变了竞争变了，但自己的做法还是程咬金的三板斧—不变，压力越来越大，不去预见未来，以自己的核心能力来因应市场需求，而是什么都做只求活下去。不要提远景或者3年规划，年度规划都是虚晃一招，业绩只是为核算下属的绩效而已，没有静下来分析当下企业应该干好什么一定放弃什么。你要敢贷款给他，陪葬的可能性就很大。

财务管理能力核心就是基于战略管理的预算并以此来安排资源分配，战略管理能力弱，预算就凭感觉，资金捉襟见肘， 还是不会评估现金流状况，继续拆东墙补西墙，拖延付款或者拖延一些正常业务工作支付，梦想外界变天就能熬出头，会有奇迹吗？财务预算管理已经有成熟的体系和方法，很多民企不愿意完善这个能力，内心还是想财务不规范来钻政策空子，捂住盖著以为求得税务安全，财务上的鸵鸟做法被拖死就很正常。

民企的体制建设不是体制问题，而是民企老板的观念问题。民企老板的素质决定企业的管理体制，民企的文化就是老板的文化的体现，分工不清晰好乱点鸳鸯谱，流程不优化凭个人兴趣随意变更，有制度自己随意破坏，有意无意会把自己家人例外，而后遇上市场冰山觉得高层不努力中层不得力，不会检讨自己不会反省体制，而逐渐怀疑这代打工的不行！

没有战略不知市场变化，不了解自身能力，不知该转型，更不明白如何转型。没有预算管理，资金永远不够，贷多少合适？就如同贾总，贷完款很快又不够了，究竟要多少才够，脚踩西瓜皮到哪儿算哪儿。没有科学的管理体制，就不能沉淀有战斗力的团队，无生气无活力，怎么能破」市场冰山「？这三个能力缺陷不补，营商环境只是外因，再好也不能帮你提升你自己企业的竞争力。

你是做老板？还是要做企业家？民企的出路说穿了在民企老板自己身上。

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