劉強東會不會離開京東

劉強東“明尼蘇達事件”後，京東股價多次下跌，最多時一度較最高點跌去超50％。

這家曾經的電商巨頭還正面臨增長上的困境：營收增速從2014年的66%持續下跌至2018年的27.5%。三大核心業務中，電商營收增速遠低於拼多多、阿里巴巴等競爭對手；物流2018年虧損超23億元，已連續虧損12年；依託電商的金融業務也受到影響。

究竟誰要為京東當下的危機負責？

“劉強東無疑需要負責。因為很長時間裏，京東幾乎就是劉強東，劉強東就是京東。”京東中層李蒙表示。

京東就像一架由劉強東一人牢牢控制的列車。在這位“列車長”看來，一家高速發展的公司，內部必須存在一個有絕對控制能力、可以駕馭公司的人。因此，絕大多數時候，他在戰略決策上是絕對的獨裁者。

“騰訊和阿里都不僅只有創始人在打仗。而在京東，劉強東一人的眼光決定了公司的未來。”資深零售專家孫磊稱。“對企業來說，將個人英雄主義和公司品牌緊密關聯的做法風險極大。因為個人不是萬能的，當他出錯時，可能影響整個企業。”

劉強東對此應早有預期。他曾表示，“所有京東人，無論是普通員工還是高管，都沒有能力把京東帶領到一條錯誤的路上。有這種能力的，只有我一個人。”他還曾對雷軍說，京東最大的風險是“京東在戰略上由我獨裁，我們的戰略能不能及時到位，或者說戰略錯誤可能導致企業的失敗。”

這些話目前似乎正在應驗。

控制

劉強東的理念，在過去十餘年裡，被認為助力了京東的高速發展。

據前員工陳偉回憶，劉強東是個很有決斷力的人。他討論問題時，即使當下條件不足以形成結論，也不會過多猶豫。劉強東相信，認為哪怕決策是錯的，快速決策、試錯、反饋而後修正，也比猶豫更強。

這一性格滲透進京東文化，曾助力劉強東在追求效率和執行力的零售行業突圍而出，打造了一個電商帝國。但隨着企業逐步成熟，內部“容錯空間小，創新不足，文化官僚和封閉”的弊端也開始顯現。

很長時間裏，京東沒有二把手，公司的管理和控制權幾乎都在劉強東手裡。除了股權層面的權力——是京東第二大股東，持股15.5%，擁有80%的投票權，劉強東對京東的控制還體現在管理的多個方面。

劉強東最著名的管理手段是早會制度。1996年到1998年，劉強東在一家日企工作，該公司每天早晨8點半舉行早會，講解當天的工作安排，這一制度被劉強東帶到了京東。公司上市前的十餘年，只要沒有出差，他基本每天都會出現在公司，為高管主持晨會。

2014年京東上市後，為了突破管理瓶頸，劉強東有意淡出公司，嘗試放權，還去了美國學習。

“最開始，早會基本是劉強東在主持。2014年京東商城、京東物流等幾個子集團獨立前後，早會主持開始慢慢交給負責各家子公司的CXO。CXO則直接和劉匯報。”陳偉回憶。這些都被視為劉強東願意放權的信號。

2013年的晨會主持，由劉強東換成了彼時京東商場的CEO、首席運營官沈皓瑜、首席營銷官藍燁等。但真正的放權並不容易。據燃財經報道，彼時沈皓瑜所有重大的決定還是“要向劉強東匯報，他同意就做，不同意就不做”。

“某天早會，有同事剛宣佈完一項產品將在下週上線，電話裏突然傳出劉強東的聲音，他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細節需要改進，並要求立即落實。這讓在座的所有人都嚇了一跳，原來老闆在美國有時也會聽早會。”《財經》雜志報道稱，“他陷入到一種不願意放權卻又不得不放的情緒中。”

劉強東的意志還滲透在管培生制度中。京東的管培生計劃開始於2007年，目前已經有13屆，“人數可能有四、五百人。”據京東中層王毅透露，管培生是劉強東最信任的那批人。尤其是前3屆管培生，好多都得到過劉強東的親身指導。

這批人身上帶者強烈的京東印記：劉強東傾向於通過校招招聘管培生，很多管培生進入京東時基本是一張白紙，無論是文化還是工作習慣，基本都是在京東建立起來的。“這其中有很多『洗腦』的東西，這不是貶義詞，認可的人會覺得很有道理。在京東，最終留下的，基本都是認可其價值觀的。”京東前員工孫昊稱。

在京東內部，管培生的特權包括：可直接向劉強東本人匯報，被邀請參加年會和早會，擁有比普通員工更多的培訓機會和晉升空間。比如在輪崗、定崗後，他們通常會成為部門的重點培養對象。根據《創京東》一書所言，公司給管培生制訂了三年培養計劃，按照主管、副經理、經理的步驟，一年一個階段。不過，隨着管培生人數漸多，“這種特權目前有減弱的趨勢。”

盡管如此，管培生依然是劉強東的“江東子弟”。

2014年，劉強東明確表示，未來70%的管理層人員將從內部提拔。如今，很多管培生已經成為京東管理層的中堅力量，包括總監、VP或是大區裏的區長。這批人“大多很忠心，年紀35歲上下，很多都讀過EMBA，可能想在京東待一輩子。”

失控

但並非人人都認同京東的價值觀。

“京東只有一種價值觀。”一位離職的年輕員工告訴投中網，京東的環境讓他感到壓抑——他以部門周例會舉例，幾十個員工被要求輪流朗讀《京東人事與組織效率鐵律十條》，第一條便是“價值觀第一原則”，內容是“通過能力、業績和價值觀體系，公司將員工分為多個等級。價值觀不過關的，無論能力高低，都要堅決去除。”

“你不覺得可笑嗎？”該員工問道。

但這種半軍事的機制也的確給部分員工帶來了“安全感”。一名京東前員工表示，“如果安心做個螺絲釘，還是挺能在京東待下去的。”

2019年年初，劉強東選擇“隱身幕後”，讓徐雷、陳生強和王振輝三人擔任CEO，這被認為是輿論風波下的無奈之舉，亦是其放權的重大突破。畢竟，劉強東此前曾公然宣稱：“如果不能控制這家企業，我寧願把它賣掉。”

然而，這三人看起來似乎依然只是劉強東的分身。

在2018年的京東年會上，徐雷、王振輝、陳生強三人分別在演講中提及“以客戶為中心”，“體驗為本，效率制勝”，“長期價值、互惠共生”……這些理念並沒有脫離劉強東多年前在中關村做生意時的信條。會上，劉強東指着徐雷對其他高管說：“誰不服徐雷，就是不服我！”

強硬的宣示，不意流露出了一點信息：有人不服。

早期，京東曾被稱為“破壞性入侵者”，在對競爭對手的挑戰中，它嘗試廢除零售商業世界的舊秩序，重建新規則：他曾經與傳統零售巨頭國美、蘇寧正面交鋒；亦曾涉足包括圖書、服裝在內的多種業務，阻擊當當和易迅；還建立開放平臺，直接挑戰阿里巴巴。最終，它在上千家B2C電商中突圍而出。

彼時，劉強東站在舞臺中央，雄心勃勃地向着馬雲叫板。

到了如今，境況卻有了不同。京東和阿里兩家電商巨頭同樣在2014年登陸資本市場，但兩家公司如今在發展速度、業務規模等方面卻正進一步拉開差距。

從數據來看：上市時，京東有4740萬活躍用戶；阿里同期的活躍用戶大約為2.3億。到2018年年底，京東的活躍用戶數約為3億，而阿里電商的這一數據已經高達6.36億。從市值來看，截至2019年4月23日，京東市值約為431億美元，與其同年上市的阿里巴巴如今市值已經約是4800億美元。

在快速迭代的電商行業，京東的活躍用戶數量甚至被僅成立3年多的“後起之秀”拼多多超越，後者2018年的年度活躍買家為4.185億，目前市值約為277億美元。據陳偉回憶，劉強東曾在某次會議上很生氣地質問員工，京東為乜“沒有做出拼多多”？

挽救

“他正在挽救這個事情，把阻礙公司發展的高管換一遍。”一位京東前高管表示。

2019年4月，京東多位元老級高管宣佈離職，包括京東CTO(首席技術官)張晨、CLO（首席法務官）隆雨、CPO（首席公共事務官）藍燁；同時，據媒體報道，京東Y事業部負責人於永利也已經離職，京東商城研發負責人馬鬆將去創業；京東集團高級副總裁、7FRESH事業部總裁王笑鬆將不再負責7FRESH業務，由王敬接任；京東集團高級副總裁、時尚生活事業羣總裁胡勝利也調離原崗。

至此，京東2014年上市時的高管名單中，除了CFO黃宣德和京東金融CEO陳生強之外，均已經離開。“如今，給劉強東匯報的核心高管基本就剩下6到7個人：王振輝、徐雷、陳生強、廖建文、黃宣德、餘睿等。”王毅告訴投中網，“這符合劉強東用人的習慣，中意選擇同學、老鄉、老相識等原生關系。”

其中，徐雷、王振輝和陳生強算是老相識。

根據公開信息，陳生強和徐雷都是京東投資人徐新推薦的。前者2007年加入京東，為京東倉儲拿過地，做過融資；後者2009年加入，是公司引入的第三個VP；王振輝2010年加入京東，歷任倉儲部負責人、京東智能總裁、運營體系負責人等職務；這三人均是在京東待過10年以上的老兵。

在2019年年初京東的架構調整中，徐雷、王振輝和陳生強分別扛起了公司三大核心子集團——京東商城、京東物流和京東數科的一把手角色。徐雷在擔任京東商城輪值CEO的同時，還是CMO體系的負責人。

廖建文與餘睿，則分別是劉強東的老師與門生。

劉強東在長江商學院就讀時，廖建文是他的老師。後者2017年加入京東，目前擔任首席戰略官，角色類似於阿里曾鳴；升職統管CHO GC體系的80後餘睿，則是京東的第二屆管培生，由劉強東一手帶出。

這一調整，可以說是職業經理人的一次“大清洗”。

裁掉高管，只是京東組織變革的第一把火。王毅表示，“這場變革涉及多個層面，包括副總裁級別的高管、總監以及普通員工。”另一個京東員工透露，“外界所傳的8％的裁員比例基本屬實。”過去3年，京東的人員規模從12萬人增至18萬人。

不同部門的裁員情況略有不同。某員工表示，京東物流部門的裁員主要集中在傳統倉儲領域，國際供應鏈、POP開放業務、生鮮冷鏈等部門還在擴張；某京東金融的員工透露，其所在的小部門裁員不多，主要的調整在於經營分析和績效的權利被集團收走了，兩塊業務的管理人員也歸到集團整體統轄。

據多位員工透露，在劉強東的變革版圖中，推進物流的市場化和POP開放業務（第三方平臺）是京東下一階段的業務佈局重點。

以物流為例，對比“相對低價低質”的四通一達和“相對高質高價”的順豐，京東快遞在生鮮、醫療等冷鏈配送方面擁有不錯的優勢，同時“價格中等”，可以彌補內地快遞業務的“中等價位市場”空白。同時，內地快遞領域依是個增量市場：國家郵政局預計，2019內地快遞行業仍將維持高增長，件量/收入增速預計分別為20%/19%，增量或高達100億件。

但作為長期燒錢部門，物流亦是京東遲遲無法盈利的主要原因。扣除內部結算，京東物流2018年虧損總額超過28億人民幣。劉強東近日坦言，物流虧損的直接原因是“外部單量太少，內部成本太高”，這或是其4月初取消快遞員底薪，並大幅度提高攬件提成的動機之一。

但物流的市場化，也將導致京東和競爭對手菜鳥之間的對抗更加激烈。後者近兩年不僅加大了倉儲佈局，還已經投資了四通中的三家公司，和京東物流之間的差距正在逐步拉平。

而在POP開放業務方面，可能會是一場激烈的變革，或牽扯到整個產銷生態體系。

“在很長時間裏，京東的每個產銷事業部都是由自營和POP組成的。但POP佔比都不大。事業部分配資源時，首先考慮的幾乎都是自營部分，這亦是POP此前很難發展起來的原因之一。如果想調整POP組織結構，涉及的就不是一個高管和事業部的事情了。”孫昊稱。

他認為，如果想提升POP地位，可以預想的阻力包括：自營品牌和供應商的反對——他們會擔憂京東如果將資源過多傾斜給POP，或會影響自營品牌的銷售業績。另外，平臺本身也會擔心如果POP商品過多，是否會影響整個生態系統的品控。

但無論如何，“開放，是京東下個階段的關鍵命題。復制和模仿很難帶來真正的變革。只有新的打法，纔有可能佔得先機。”另一位員工孫磊如此總結。

這很可能是一場商業公司變革的開始。在完成這場變革之前，劉強東在京東的地位不會動搖。

“因為除了劉強東外，其他人不敢動如此大的刀子。不過，要對這些變革下結論，可能還要等黑天鵝事件的影響過去。”李蒙表示。

晚痛不如早痛。

在採訪最後，多位京東與前京東員工，表達了這樣的看法。

（文中採訪對象均為化名。）

（投中網旗下商業深度出品）