德勤：2016年全球人力資本趨勢報告

Deloitte德勤發布了《2016年全球人力資本趨勢報告》，新型組織：因設計而不同

德勤人力資本的專業人員通過研究、分析以及行業的洞見來幫助客戶設計並執行人力資源、人才、領導力、組織以及變革活動，來提升人員績效，從而實現業務績效。

簡介：新型組織因設計而不同

新型組織因設計而不同橫掃全球的力量正在重新塑造工作環境，勞動力和工作本身。為了幫助企業及其領導者了解這些變化，德勤在調查了全球130個國家，7000多家企業的基礎上，推出了《2016年全球人力資本趨勢報告》。今年報告的主題是：「新型組織：因設計而不同」。該主題反映了一個重大發現：經過歷時三年的努力來推動員工保留度和敬業度，提升領導力，以及建設有意義的企業文化，企業高管們看到了重新設計組織的需要，有92%的參加調研企業將其視為首要任務。所謂的「新型組織」，由以高度授權的團隊為基礎，由新的管理模式推動，並由更加年輕和更加具有全球化視野的領導者進行領導。為了引領向新型組織的轉型，首席執行官們和人力資源部門負責人們開始專註於理解和創建一種共享的文化，設計一種人人參與的工作環境，並構造一種關於領導力和職業發展的全新模式。在爭取人才的競爭中，組織在高度透明的就業市場里爭奪頂尖人才，並且開始聚焦於外部的僱主品牌。高管們喜歡運用數字技術來徹底改造就業環境，並將多樣化和一致性作為一項業務策略，並認識到只有在強大的學習型文化下，他們才能成功。在這些變化之中，人力資源職能正在扮演新的人員過程中的管家和設計者角色。人力部門領導者的任務正在由「首席人才官」向「首席僱員體驗官」轉變。人力部門必須簡化流程，幫助員工管理海量工作信息，並且建設一種集協作、授權和創新於一體的企業文化。這就意味著人力部門要重新設計其負責的幾乎所有領域：自招聘到績效管理到員工入職到薪酬激勵制度。為了達成這一目標，德勤研究建議人力資源的技能必需升級，建立包括思維設計，人才分析，行為經濟學等新能力。全球變革的力量究竟是那些力量驅動了全球重重構和重新設計體系的需求？我們看到一系列造成人才領域破壞性變革的驅動力正在接踵而至：首先，人口的變化使得勞動力的特點同時呈現年輕化和老齡化，並且更加多樣化。千禧一代已經佔據了勞動人口的半壁江山，他們更加期望得到有益的工作經歷，持續的發展和學習機會，以及充滿活力的職業進程。與此同時，那些正步入70到80歲之間的嬰兒潮一代也面臨挑戰來適應新角色：成為導師、教練以及接受比自己年幼者的領導。另外，商業的全球性本質已經使得勞動力更加多樣化，並要求注重一致性和共同的信念來凝聚團隊。其次，數字技術正在鋪天蓋地而來，顛覆著商業模式，並徹底改變工作環境和工作方式。包括移動設備，3D列印，感測器，智能計算以及物聯網在內的技術正在改變企業設計、生產、交付幾乎所有產品和服務的方式。與此同時，數字技術變革和社交網路已經改變了企業雇

用、管理和支持員工的方式。擁有創新意識的公司接受了名為「數字人力資源」的新方式，開始謀劃如何通過運用設計思維和行為經濟學來簡化並提升工作體驗。第三，變革的速度正在加快。50年來世界按摩爾定律運作，即：電腦的運算能力每隔兩年翻一倍，不僅推進了技術創新也極大地加快了商業的整體變革步伐，這就要求組織更加靈敏。類似優步（Uber）和Airbnb的公司帶來的快速商業模式創新，正在迫使其他企業快速做出反應來迎接新的挑戰。在這個高度連接，日新月異的世界裡，小概率高回報的「黑天鵝」事件似乎也更加意義深遠，強化了靈敏性要求。第四，企業與員工之間的一種新型社會契約正在快速發展，推動了僱主與僱員關係的重大變革。大多數員工期望終其一生，在一家公司里一步步晉陞的時代已經一去不返。年輕人希望可以為許多不同的僱主工作，並要求在每個階段都能獲得豐富的工作經歷，他們期望快速的職業發展、激發興趣且靈活的工作環境、具使命感且有意義的工作。如今，臨時工、合同工以及兼職人員已經佔據了勞動力總數的三分之一，然而許多公司缺乏人力資源實踐、企業文化或領導層的支持來管理這些新型的勞動力。德勤全球調研德勤人力資本趨勢報告已經步入了第四個年頭，是全球規模最大的關於人才、領導力、人力資源挑戰和準備度的研究之一。本期2016報告內容來自於對130個國家，7000多家企業和人力資源領導者的問卷調研和訪談結果（問卷統計詳見本章附錄）。問卷調研要求企業和人力資源受訪者們對其組織所面臨的特定人才挑戰進行重要性評估。2016年十大人力資本發展趨勢2016年，組織設計已上升為全球高管和人力資源領導者關心的首要問題，92%的問卷反饋將其列為首要任務。領導力、學習和人力資源技能連續四年受到關注。但是今年發生了一個關鍵轉變，即企業領導者們開始更加註重使組織設計適應充滿挑戰的商業環境和競爭激烈的人才市場。企業文化和敬業度仍然是高管們關心的問題。這從某種程度上反映了無論管理層喜歡與否，社交網路工具和社交應用的普及使企業比以往都要更加透明。高管們越發地意識到需要有意識地塑造企業文化，而不能任由Glassdoor或Facebook來幫助自己定義企業文化。根據受調研企業所做出的重要性排序，表2呈現了今年的發展趨勢。組織設計：團隊的崛起由於企業都在努力變得更加靈活、更加以客戶為中心，企業組織架構正在從傳統的職能型轉變為相互關聯的靈活型團隊。超過九成（92%）的高管們將組織設計列為首要任務；將近一半（45%）的高管們則稱他們的企業處於組織架構調整之中（39%）或正在計劃重建（6%）。一種名為「團隊網路」的新型組織模式正在興起。在這種模式下，企業按特定的業務項目或待解決的難題組建並授權團隊。這些團隊網路由運營和信息中心調配和協調，類似於軍隊中的指揮中心。在某種程度上，現在的企業確實更加類似於好萊塢的電影製作團隊，而與傳統的企業模式漸行漸遠；大家為了完成項目集合在一起，一旦項目完成，馬上就地解散並各自奔赴新的任務。這種新型的團隊結構具有廣泛的影響，促使包括領導力發展、績效管理、學習和職業發展在內的制度體系隨之改變。挑戰也依舊存在：只有14%的高管認為他們的企業已經準備好有效地再造組織；只有21%的高管認為自己足夠有能力建設跨職能團隊，而只有12%的高管真正了解員工們在網路中共同協作的工作方式。領導力覺醒：代際，團隊和科學89%的受訪高管將加強、再造和改善組織領導力的需求列為首要任務。傳統的金字塔型領導力發展模式已經不能足夠快速地培養領導者，以滿足業務需求並跟上變革的步伐。超過一半（56%）的受訪高管聲稱他們的公司並未作好滿足領導力發展需求的準備。只有7%的受訪高管聲稱他們的企業有針對千禧一代領導者的加速發展項目。44%的反饋為正在發展之中，相比去年的33%，該比例有很大提升。雖然從2015年開始企業在領導力發展方面的投

入已經增加了10%，但是發展過程依舊參差不齊。事實上，超過五分之一（21%）的企業根本就沒有領導力項目。德勤的調研結果建議企業需要提升標準，採用嚴格、明顯、更有條理和更加科學的方法來識別、評估和發展領導者，而且這個過程應該在領導者職業生涯的早期就開始。這也可能會涉及到教導資深領導者擔任新的角色，為年輕領導者讓出空間。文化塑造：推動戰略去年，「企業文化和敬業度」被評為最重要的問題。今年，企業文化和敬業度被分為兩個問題供評選，均位於重要性前列，有86%的高管將企業文化列為重要或非常重要的問題。為什麼要將兩者區分開來？企業文化和敬業度都是當今非常關鍵的人力資本問題，而且這兩個問題中每一個都需要企業高管的承諾和人力資源的強力支持，才能被真正理解、衡量和提高。然而，它們是完全不同的概念，需要不一樣的關注點和解決方案。企業文化描述了「工作的方式」，而敬業度則描述了「員工對工作方式的看法」。這就是說，企業文化和敬業度依然是相互關聯的。當企業的文化與其價值觀相吻合就能吸引那些喜歡這種文化的員工，從而幫助企業激勵員工，並形成一種高水準的敬業度（見圖3）。在今年的調研中，認為公司正在推行「正確的企業文化」的高管比例從10%上升到了12%，標誌著小有進步。然而僅有不到三分之一的受訪高管（28%）認為他們能夠理解他們的企業文化。

員工敬業度：永不停息在業務和人力資源領域中，員工敬業度一直是一個熱點問題。今年受訪的絕大多數高管（85%）都將敬業度列為首要任務（認為重要或者非常重要）。營造一個有吸引力和有意義的工作氛圍是一個非常複雜的過程。3與此同時，員工敬業度及員工意見反饋的圈子正在快速發展。年度敬業度調查正在被「僱員傾聽」工具所代替，這些工具包括員工動向調查，匿名社交工具，以及經理定期反饋檢查。所有的這些新方法和新工具催生了「僱員傾聽官」這一人力資源管理的新角色。在準備度方面，企業正在取得進步。認為企業已經準備好處理敬業度問題的高管比例從2015年的10%上升到了2016年的12%，而認為已經「充分準備好」的高管比例從31%上升到了34%。這些都是好的徵兆，但儘管如此，仍然只有46%的高管回答已經準備好處理敬業度問題。學習：讓員工主導今年，84%的高管將學習列為重要或非常重要的議題。這種對學習的關注似乎是非常恰當的，因為學習機會是達成員工敬業度、形成強大企業文化最重要的驅動力之一，是整個僱員價值主張的一部分，而不僅僅是獲取技能的方式。相比去年，企業更加傾向於接受新技術和新的學習模式。今年有43%的企業樂於將開放式在線學