改變，讓我們見證美好
2018年年末，我們在未來食年終三天線上精彩案例分享與總結中走過，這三天的線上分享會邀請了五位學員分享了他們的成長與改變。
為什麼做這三天分享會？
一是年終了，我們在總結給學員帶來價值的同時，梳理了很多學員學習我們課程之後的改變，希望可以讓大家一起來見證他們改變取得的成績，一起見證美好。
二是回顧過去，也是激勵未來，我們期望未來能夠給更多的人輸出我們的價值，只有用利他的思想去創立事業，才能獲得更多的能量。
非常感謝五位學員嘉賓的分享，更加感受到了一種價值輸出而形成的能量的來回湧動。這股能量讓我們每個人都看到希望，看到學習改變後的美好。
1
第一天：
未來食餘校長分享了」這四大頑症，品牌資產的毒藥！」
餘奕宏餘校長，門頭戰略開創者，《品類戰略》導航班講師。
分享摘錄——
品牌最大的作用就是『獲客』，品牌若不能獲客，不能完成消費者心智中的預售，就不是品牌。
品牌資產是以品牌名為核心的一系列就用的組合。
沒有『根』的品類，就像沒有根的浮萍，長得快，散的快。
品牌的價值，取決於它佔據的品類價值。
具體的四大頑症，可點擊」這四大頑症，品牌資產的毒藥！」進行閱讀。
仇婆抄手高總分享了」我為什麼放棄了小面賽道？」
高東高總，近十年餐飲創業者。
分享摘錄——
當初選擇做重慶小面，其實是沒有頂層架構的，沒有思維的。
2017年，我們過得很累，房租的增長，人工的增長，導致我們自己經營的仇婆小面，從以前的20%的利潤下急劇下滑到10%-15%之間。
我當時就是在思考，我也很慌，因為我們這個時候我們的員工已經200人了，團隊內開始頭腦風暴想辦法，但是內部思維太嚴重，我就想把他們帶出去。聽聽別人怎麼想、怎麼做的。
我們是在2018年2月份開始反思，自己的經驗告訴我們有問題了，5月份的時候走進了校長的課程，走進了小白老師的課程。
當時我是帶著整個團隊一起去的，因為我不想自己回去之後，還要和團隊解釋一遍。當時把高管團隊全部帶過去，其實除了距離比較遠，重慶到北京，還有就是內部阻力也非常大。
這麼做的原因只有一個，2018年我們一定要改變，可是怎麼改變，我開始尋找自己的方向。
在學習品類戰略導航班和菜單贏利規劃之後，我在課程上就發了一個朋友圈，讓我徹徹底底的發自內心的想去改變他。因為當時我得到答案是五花八門的，我在朋友圈問：朋友們，我想問一下在你的心裡仇婆是什麼！
得到這些答案之後，我就確信要改。
我們在校長的課堂上，學會了非常重要的一句話就是，"我們的戰鬥其實根本就不在產品，而是在消費者的腦袋裡，是在心智裡面。"
朋友圈的答案註定告訴我，我們仇婆自認為做的怎麼樣，可是在消費者的心理，你沒有等於什麼，沒有佔領消費者的心智，這個是非常致命的。
以前餐飲沒有高手進入，我們隨便就可以活的很好，但是在消費者的市場，如果我們還繼續這樣，仇婆就是死路一條。
我和我的團隊回來之後，六月份就做了改變，嘗試把重慶抄手這個品類，在重慶做了第一家店。
所以說，我覺得學習有一個很重要的目的就是學以致用，任何的學習都是有價值的。但是如果說學習沒有為你帶來價值，一定是你自己沒有學以致用，你只是聽了。
在校長的課程上，他會給我們佈置作業，讓我們練習，回去之後就可以直接落地。
仇婆抄手的第一家店，我們當時提出的口號是，現做現包纔好喫，可是在整個傳播的過程當中，覺得不夠有力度，校長給我們提了一句，叫現包現剁現下鍋，仇婆抄手到重慶。
我們現在用這句話在不斷的在重慶做口號，讓他深入到我們的消費者心智裡面去，深入到我們的員工的操作手冊，增加門店面積，用現剁現包明檔展示，保證食材新鮮。
改完門頭之後，我們收到了很大的一個反響，不光是從營業額上的數據，從點單爆款的數據，還是從整個形象的口碑來看，我們都有非常非常大的一個漲幅。
從菜單上來看，左邊是以前小面的菜單，右邊是改後的抄手的菜單。
我們當時的sku應該有100個左右，背後的運營、產品的備料，對我們來講都是非常大的挑戰，而且利潤提不上去。
從菜單來講，產品結構錯了，盈利模型不對，也就是我們的指揮官都錯了，為什麼這裡說指揮官，我認為菜單其實就是一個店的指揮官，他指揮著我們如何運營一家店。
做了這些改變之後，從點擊率到單價都漲上來了，所以說後面，有了這些數據的支撐，理論的支撐，我們把原來重慶小面改成旗艦店，同時也升級了成那個仇婆抄手的宗師店。
七月八月份重慶四十三度的高溫下，我們在八月份客單突破2萬，這在以前是隻有在冬季才能實現的。
這樣的改變給內部的員工士氣大增的同時，也引來了中央電視臺消費主張欄目組的一個關注，作為重慶美食的代表對我們進行了採訪，藉助這樣的一個力量，在整個重慶擴大了影響力。
現在這個時候還沒有完全佔領用戶心智，八月份之後，我們做了一個事情，計劃把所有以前的重慶小面逐一的改變成現在的仇婆抄手，逐漸的升級替換。
同時不斷的開出我們的新店，以門店的數量和精準的定位，佔據重慶抄手這個品類，把重慶市場作為我們的根據地。
2018年，我總結的就是改變，重慶小面改變成現在重慶抄手的改變，除了視覺上的改變，形象的改變，我覺得是最重要的是一種思維方式的改變。
只有在改變的過程當中，不斷的去完善，才能逐漸的走向我們的完美。
2
第二天：
未來食王小白老師分享了」如何降本增效，讓活下去成為可能？」
王小白老師，菜單結構規劃開創者，《菜單贏利規劃》解析班講師
分享摘錄——
我深刻的記得一位美國餐飲企業家說過的一句話，我曾經也發出來過，那就是」檢討反思的時機不是瀕臨死亡的時候，而是活著仍有機會做出改變的時候。」
這句話也時常警醒自己，因為人很容易陷入自知的和習慣的。而其實時代一天天都在改變，尤其我們所處的當下，當下的時代我稱之為消費者的時代。
菜單規劃——就是對菜單上的各要素根據品牌的經營目標進行科學有效的規劃！
因為企業只有不斷的優化自己的經營思想和贏利模型，在成本和效率上達成一個更好的平衡，纔可以走的更長久，更穩健。
降本增效是時代的必然，也是企業競爭存活下來的必然。
菜單規劃的核心是站在消費者的角度來規劃，形成企業的經營利潤。
九府羊趙總分享了」如何在同質化羊肉火鍋裏開創新藍海？」
趙曉丹趙總，從事服裝20多年，曾經跟一個知名品牌創始人一起把品牌從零做到三百多億。
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我想跟大家分享第二個問題是我為什麼進入餐飲行業，我是從事服裝20多年。曾經跟一個知名品牌創始人一起把品牌從零做到三百多億。由於種種原因我離開了那家公司，那麼在這種情況下我要找一個賽道夠寬，天花板夠高的一個行業。
餐飲行業在2017年有4萬億的份額，在這麼大的市場份額裏，我希望打造一個值得信賴的，創造價值和推動中國餐飲產業進步的生態，打造一個世界級的中國餐飲品牌，我選擇做火鍋。
我跟大家分享我是怎麼做的？
為了最大化的讓我的餐飲戰略落地，2018年5月21號，我帶著我的團隊走進了餘校長的未來食課堂，受益匪淺，也可以說，天助我也。
我的觸動有三點：第一，門口戰略，不換門頭，就換老闆；第二，品類冠軍之戰；第三供應鏈加中央廚房加盟店。
那門頭戰略，利用餘校長的方法，從品類名，品牌名，戰鬥口號，信任狀，一一分析，回來之後改造門頭，使得九府羊的門頭成為整個一條街的風景，大氣醒目，一目瞭然，搶佔眼球，大量貨客。
第二個品類冠軍之戰，鮮羊火鍋的開創者。目前我國有川渝火鍋，臺式，韓式等等火鍋。
那麼再這樣的血海競爭中，就要另闢蹊徑，開創品類，餘校長說誰先說的就是誰的，要搶佔用戶心智，所以有了鮮羊火鍋開創者。
第三點供應鏈。餘校長特別提醒我要從紅海到藍海，就必須重點放在供應鏈上，抓源頭。
我用了半年的時間，花了將近不到6000萬，買了三萬多牧場，建了基地，飼料廠和屠宰場，冷鏈物流，和當地政府，興安盟政府達成了戰略合作夥伴，最大程度的保證了食材的持續穩定和新鮮。
在小白老師的菜單贏利規劃課程上學到了三點，第一，重新規劃了九府羊的菜單；第二，SKU從86減到40個；第三，降低團隊的成本，用工成本，帶來了效益的革命。
我們重新規劃了九府羊的菜單。
第一，提出了八大爆品，使利潤比原來增加了25%，出品速度提升。
第二，SKU從80個降到了40個，減少了顧客的選擇困難，成功的引導了點選。
第三，降低了用工的成本，帶來了效益的革命。
聽了餘校長的課程，有種吹糠見米的感覺，讓我對整個餐飲行業信心倍增。
5月21號進入課堂，9月23號開出了第一家店，用了整整四十天時間成了當地火鍋人氣排名第一，超過海底撈。
我把海底撈作為我的標杆，到今天為止，我們開出了十家店鋪，其中打造了兩家店月收入百萬。今天濟南店突破了6萬的銷售，並且簽約了25家。
2019年，我們將規劃100家店，到2021年我們規劃500家店，2022年對接資本市場。
取得今天的成績，這一切都得益於餘校長和小白老師給我的專業的指導，增加了我的信任，我會持續追隨餘校長，貢獻我的對餐飲行業的微薄之力。
陽坊勝利李總分享了」老字號如何在門頭上講好品牌故事？」
李晶蕾李總，原來是做快消品和管理諮詢，後來接手家裡的餐飲老字號陽坊勝利涮羊肉。
分享摘錄——
我在進入這個行業之前，是做快消品和管理諮詢的，對於這個市場營銷的理論和定位的理論，其實有一些基礎性研究的。
但是我進入到餐飲行業之後，發現很多的方式跟原來的一些做法和想法完全不同了。
我給大家舉個例子，當時剛到這個公司後，我就對北京的市場做了調研，給大家舉一組簡單的數據。當時的調研是關於北京的火鍋數量，一共有804家，品牌432個，一家品牌大概就有兩家門店。
品牌競爭的無序性和競爭的火熱程度，其實是在其他行業並不多見的。
當時，西貝在做轉型，我也很關注，西貝請了特勞特和里斯做了定位諮詢，那麼我也因此追著特勞特和里斯去上定位的課程，但是我總是覺得理論講述的時候，什麼都是對的，但在應用的時候，就怎麼也不對味。
當時我就在思考究竟整個的市場營銷的理論和定位的理論，如何更好地在餐飲行業中應用呢？直至，我遇到了奕宏校長。
我記得很清楚，在一個餐飲的行業協會上，校長分享了他對於餐飲這個行業的感受，總結了六感，我是非常贊同的。
餐飲，它提供的不僅是簡簡單單的喫，還有喫之上的一些其他的感受，比如說整個的服務，餐廳的場景，甚至包括門店的便捷性，包括產品的味道等等。
那麼有緣結識到校長之後，就來到了未來食的課堂上。
當時校長和小白老師把這個定位理論，落到了兩點上，一個是門頭，一個是菜單。
那個時候讓我一下子感覺到了，餐飲本身就應該抓這兩個牛鼻子，一個是解決流量入口的問題，一個是解決整體的產品結構問題。這樣，無論我們在經營一家餐廳，還是經營幾家餐廳，甚至是一個品牌餐廳的時候，都會有落點。
陽坊勝利，是始創於1984年，北京京郊陽坊鎮上。祖上有幸得到了宮廷的蘸料祕方，就開了一家15平米涮羊肉小店。
今天更想跟大家分享的，是我剛接手品牌時候，面對一系列的困惑，我們如何做出調整和改變的。
我們這個品牌是區域性的品牌，因為他在陽坊鎮上，由於他是個地名，從第一家店開始之後，就會有各種各樣的陽坊涮肉也開出來。
用戶的感受是，是不是隻有到陽坊，我才能喫到真正的陽坊涮肉。去到陽坊鎮，我也不知道應該喫哪一家涮肉，所以說用戶對品牌是有一定的認知混淆，包括陽坊涮肉，陽坊勝利，也包括陽坊大都。
在用戶對品類心智認知上是大盤的經濟實惠的羊肉，那麼產品溢價也很難做出來。
這樣就制約了品牌的發展。比如說能承受的房租的壓力，同品類、品牌同質化比較嚴重，就餐環境也好、形式也好、都比較老舊，不能吸引年輕人進店。
我們做的用戶調查顯示，進店的都是35歲以上的男性為主。形式的問題，以及碳火不環保的問題等等，都會影響未來的發展。
其實除了這個品牌的資產問題，我的困惑主要是四點。
第一，把誰要定義為競爭對手。
第二，涮羊肉他有什麼樣的特性，其實從涮羊肉來講的話，他已經是在火鍋的這個品類裏再細分的其中一項，那麼它的特性又是通過炭火，是清水涮的羊肉，是羊肉的好品質重要，還是蘸料更重要。
第三，陽坊涮肉代表的是品類還是品牌。
第四，基於競爭的品牌差異化落點，應該落到哪一點上。
那麼我們一直就在考慮，是不是消費者把整個的老北京涮羊肉已經劃出派別了，經過實際調研，消費者認為陽坊涮肉是一派，和其他的涮肉是有區別的。
而我們以往的固有思維是，我們已經擁有陽坊的商標了，在陽坊鎮上是第一家開的門店，我們就應該代表陽坊涮肉，本身從思維上來講，這就是校長說的典型內部思維，而不是外部思維。
那麼我們的思維應該落到，消費者的認知上去，順應消費者的認知，我們纔有生存的這個空間。而不是要挑戰消費者的認知，還要把它原有的認知進行顛覆。
我們通過深挖經常喫陽坊涮肉的用戶，他們怎麼認知我們的品牌的。
最後我們就發現，他會說陽坊涮肉這麼多，不知道真與假，更多的想在陽坊鎮上喫，那麼到陽坊鎮上喫去喫誰家呢，就去喫李勝利家，因為他家開的最早，時間最長。
所以說，當我們從外部的市場思維去著手的時候，更多的是去了解消費者心目當中對品牌是如何認知，我們就知道競爭的落點在哪，差異化在哪。
和校長探討過，其實定位理論和品類戰略的這個核心，就是如何基於競爭做差異化，那麼也就是說你的競爭在哪裡，你就要去哪裡找反競爭的差異化落點。
那麼當我們調整了自己的思路之後，就要考慮。自己聚焦的品類是什麼，這個品類裡面消費者的心智資源是怎麼樣的。
在這個品類當中，我們的競爭對手是誰，對手的強勢資源在哪裡，我們的反競爭的定位應該落到哪一個點上。
我們團隊也是經過這樣的梳理之後達成了共識。而不是基於個人對品牌的認識發表自己看法了，就讓品牌運營和品牌營銷，供應鏈形成合力，去打這個市場。
最後基於我們的調研，以及校長品類戰略的運用，梳理後確定聚焦在陽坊涮羊肉這個品類上，競爭對手就是其他陽坊涮羊肉。
開始想過利用法律手段保護我們陽坊的商標，但是這樣不能搶佔消費者的心智資源。
消費者的心智資源纔是解決市場競爭的有效途徑。不能贏在消費者的心智當中，也是沒有用的。
基於上面四點的思考，我們確定要推陽坊勝利涮羊肉的開創者。
門頭也做了調整，寫上了：第一家陽坊涮肉是由李勝利始創於1984，其實是在用事實來告訴消費者我們為什麼是開創者，而不是隻是把開創者喊出來。
梳理出來的戰鬥口號是一句簡單的：陽坊涮羊肉勝利才正宗。那喫真正的陽坊涮肉，你就選陽坊勝利，所有的都是基於消費者的心智去做的調整。
圍繞著我們的戰鬥口號，我們梳理了信任狀，第一是我們是開創者，第二是從文化上入手打造了一系列的匠人精神，和我們的口號正宗做配稱。
北京外地的市場，我們用同樣的方法，基於對消費者的洞察，重新做了梳理和改進。
後來又上了小白老師的課程後，做了兩次菜單優化，提煉了核心爆款，減少了40個SKU。
總體通過門頭和菜單的改進在3個月的時間內，營業額上漲了20-25%之間。
最後談談我的三點感悟：
第一，定位理論是整個的品類戰略的核心。他一定是要基於競爭，然後去設計差異化，那麼我們如何找競爭，找對這個競爭是很重要的。
因為奕宏校長一直在強調，那麼餐飲一定要聚焦再聚焦，那麼區域的品牌一定要在區域做強。
第二、就是餘校長一直強調一定要從用戶角度做思考，要外部思維。
第三、整個的品類戰略，戰鬥口號要反覆傳播，基於核心爆品的打造，還要包括我們信任狀的持續優化，是一個長期聚焦的過程。
3
第3天：
超能鹿戰隊穆總分享了」扭虧為盈，全靠開創了健身減脂餐廳」
穆子龍穆總，從小練習武術，然後加入健身行業，跨界進入餐飲行業。
分享摘錄——
我的品牌名叫超能鹿戰隊，經營的品類是健身減脂餐廳，戰鬥口號是七天一週期，越喫越瘦，信任狀1600名運動員參與研發世界，為多家健身機構提供團餐服務。
在第一次學習品類課之前，我是沒有清晰的品類，也沒有戰鬥口號和信任狀的。
去年12月份，我大概有十家店，當時的狀況，就像校長說的，已經快支撐不下去了，窮困潦倒套借錢發工資的狀態了。
我自己又是健身行業出身，沒有餐飲的經驗，知道自己的不足，但是不知道自己應該怎麼做，經過蔡亮蔡總的介紹，我報名了餘奕宏校長和小白老師的課程。
第一次上課是17年年底，那時候我們的品類還是以沙拉為主，產品也不強，上完課回來後，我沒有著急改東西，而是用年底的時間梳理品牌。
不是閉門造車，低頭幹活，而是梳理清晰的品類，方向和經營理念後，讓整個團隊，都跟打了雞血一樣興奮，一起籌備2018年的規劃和設計。
在我們梳理完品牌，做完數據調查後發現，我們的主要用戶是80後和90後，以及未來的零零後消費羣體，而80後加90後就有4億多人口。
據我們真實的調查，95%以上的女性都渴望減肥，男性也達到70%以上。而且3.4億渴望減肥的人羣，隨著零零後的年齡增長，他們的健康意識和減肥需求也在增加。
因此我們聚焦和深挖減肥餐，健身餐的細分品類。同時提煉出了七天一週期，越喫越瘦的戰鬥口號。
超能鹿戰隊用戶，主要來自線上平臺，也就是外賣，外麵店家和用戶是沒有任何面對面的交流，在沒有對白的情況下，通過我們對線上店鋪的門頭裝修，吸引消費者眼球和搶佔心智。
當時是我們的一個戰略，相比其他品類，用戶對健身餐是沒有認知，利用奕宏老師的門頭戰略，我把戰鬥口號，信任狀，都體現在了外賣平臺的頁面。
就用這一個動作復購率增加了20%，老客佔比增加到了62%。現在完全就不用擔心老客流失，只做好新客拓展就可以了。
超能陸戰隊作為健身餐的品牌名稱顯得非常獨特，健身，減脂，餐廳，這六個字體，在外賣平臺健身代表著專業，減脂代表需求，餐廳代表著逼格，在外賣平臺上用到餐廳二字，也是建立與用戶之間的信任。
戰鬥口號，七天一週期，越喫越瘦，是為了增加與用戶之間的粘性，提升復購率。我們這個戰鬥口號是從用戶的真實評價裡面提煉出來的，不是憑空想像的。
而信任狀公開招募1600名運動員參與研發試驗，為多家健身機構提供團餐服務，這信任狀增加與用戶之間的信任。
一方面冠軍、運動員，他們自帶流量，他們的微信微博抖音等等，都有很多粉絲可以達到一個多渠道營銷，佔領消費者心智的目的。
超能鹿戰隊梳理後的理念是一個致力於功能性商業健身餐的品牌。經營理念，帶給現代年輕人積極向上的生活態度。
我在上小白老師的課之前，總感覺菜單需要改進，又不知道怎麼改。
當上過菜單課課之後，就能找到方法了，知道如何規劃自己的菜單，會發現哪裡有漏洞，哪裡需要改進，從引流款，單品爆品等等，有了清晰的分析。
並且課程中老師小白老師會講到關聯菜單的很多知識點，從這個產品名稱，描述產品圖片，產品定價以及供應鏈的重要性。
在沒有規劃菜單之前，我們30平方的門店，當時有100多個概念產品，單日最高營業額是4500元，大概需要八個工作人員。
上完菜單課之後，也就是2018年，我們留了30個SKU，同樣30平方的單店，單日最高營業額可以做到18000元，比之前翻了4倍。
但是店員還減少了一個，用七個店員就可以了，30平方的門店，單日做到18000元營業額，其實還有增長空間，就是當時外賣小哥太多了，把廚房都擠爆了，打包袋什麼的也沒地方放，所以不敢接單了，不然的話，突破2萬都不是問題。
除了時效，人效及營業額的提升。我們今年六月份到九月份，三個月的時間，也擴張到了50多家。
當然這個品類是有淡季旺季之分呢，像現在這個季節比較寒冷，那就是我們的淡季，雖然我們冬天上加了很多熱燙款的產品，有溫度的產品。但是目前在大部分顧客的認知中的健身餐還屬於一個輕食沙拉的品類。
所以我們這個品類的教育成本還是比較高的，我們會繼續努力做到更好。
清晰了品類戰略，並運到外賣平臺之後，以及學習到了小白老師菜單規劃的課程，最後我們把所有的內容連貫到一起，以及創作團隊所打磨出來的每一個細節。
從品牌的核心價值到品類，品牌信息核彈頭的打造，再到品牌故事；到產品名，產品的核心賣點，以及好的圖片、視頻素材，再到商品的描述，以及代言人團隊的展示，以及加分項目比如FDB運動員，這些元素有機結合關聯到一起。
目前在外賣平臺上，我們在同品類裡面基本上做到佔領了消費者心智。
隋煬帝炒飯蔡總分享了」大象變螞蟻，無堅不摧！」
蔡亮蔡總，2010年開始做餐飲，開過大型中餐廳、西餐廳。
分享摘錄——
第一次做餐飲，是和朋友在張家港購物公園開了一家2000平米的中餐館，叫大公館，投資了700多萬，剛開業的時候生意火爆，持續經營了三年，到了2013年由於國家政策國八條的出臺，中餐館生意開始下滑。
由於生意開始下滑，我就開始思考，又重新打造了一個西餐品牌，叫青紅西餐廳，在張家港的購物公園開了兩家店，經營到2015年，由於商圈老化，客流量不足，品牌的競爭力也不夠強，經營又出現了問題。
2015年，當我關了第一家西餐廳的時候，又重新思考是不是可以開一家街邊小店，不受國家政策不受商圈人流影響的店。後來我就開始研究隋煬帝炒飯店。
當我第一家店還沒有正式開業的時候，我就參加了未來食，餘校長的第一期的學習，後來又參加了第二期，就憑藉品類戰略的學習，收穫滿滿。
讓我清晰的知道了什麼是品類，什麼是品牌，什麼是產品，還有這三者之間的關係。
在未來食餘校長和小白老師的幫助下，讓我知道，我要把隋煬帝這個品牌就等於炒飯。讓我更加堅定了把隋煬帝炒飯作為唯一的終身事業的信心和決心。
目前，隋煬帝炒飯在全國開了90多家店。
餘校長的未來食品類戰略導航班和小白老師的菜單規劃是一個幫助品牌重新找到自己，梳理清晰的品類、品牌方向，科學的規劃菜單，專業的打造爆品的課程。
讓一切回歸本質，找到自己，才能發現自己。
未來食餘校長分享了」2019—目標、計劃、行動！」
餘奕宏餘校長，門頭戰略開創者，《品類戰略》導航班講師。
分享摘錄——
旅行需要導圖，人生需要導師。
目標是成功的加速器，沒有計劃成功，就等於計劃失敗。
人才難找的原因只有兩個：
1.你不是人才，因為只有一流人才，才能吸引一流人才；
2.你沒有遠大目標，一流的人才不是金錢驅動，而是使命驅動；
沒有強勢品類，就沒有強勢品牌；
沒有精耕的地，都是荒地；
沒有根據地的品牌，沒有勢能！
三天線上的分享，參與的人都收穫滿滿，從本質的思維、方法到落地的實戰案例呈現，讓大家一飽學習的盛宴。
感謝一直以來支持我們的所有學員和朋友！期待2019年，我們能夠讓自己在思想上有更大的改變和提升。
我相信」改變，讓我們見證美好！
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