從一個人對周遭事務關切範圍的大小，以及發揮影響力的意志強弱，也能判斷態度是否積極。每個人都有一些關切的問題，包括健康、子女、事業、經濟狀況或世界局勢，這些可歸人「關切範圍」。其中，有些是個人可以掌握的，有些則為能為力。把個人可以控制的事圈起來，就形成「影響範圍」。

        著重於「影響範圍」的人，腳踏實地，不好高騖遠；把心力投注於自己能有所作為的事情，所獲成就將使影響範圍逐步擴大。

        反之，受制於人者全神貫注在「關切範圍」，時刻不忘環境的種種限制、他人的種種缺失，徒為無法改變的狀況擔憂。結果是怨天尤人、畏畏縮縮，受迫害的感覺日益強烈。由於著力方向錯誤及由此而生的副作用，影響範圍便會縮小。

        由於每個人的地位、財富、角色與人際關係不同，在某些情況下，影響範圍可能大於關切範圍。這反映出此人自私淺薄，也是另一種形式的受制於人。

        影響力的發揮固然有其輕重緩急，無法完全脫離關切的目標。不過主動積極的人，關切範圍應與影響範圍不相上下，如此影響力始能做最有效的發揮。

        根據自主程度的高低，人生的問題可分為三類：個人可直接控制，與本身行為有關；個人可間接控制，與他人行為有關；無法控制，已成為過去或客觀環境使然。主動積極的人對影響範圍中的這三類問題，都有應對之道。

      ** 可直接控制的問題：解夬之道在於改變習慣，這是我們絕對做得到的。
      ** 可間接控制的問題：有賴改進影響力的方法來加以解決。
      ** 無能為力的問題：我們的責任就是改變嘴角的線條，以微笑、真誠、平和的態度，接納這些問題。縱使有再多不滿，也要學習處之泰然，如此才不至於讓問題制服了我們。

        一旦化學方程式有某一部分改變，整個化學變化就會改觀。同樣地，只要我們開始對環境做選擇性的回應，影響力也會大增。

        某家公司的總裁精力旺盛，而且對流行趨勢反應極其敏銳。他才華洋溢，精明幹練，眾所周知，但是管理風格卻十分獨裁。對部屬總是頤指氣使，從不給他們獨當一面的機會，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。

        這種作風幾乎使所有主管離心離德，大夥一有機會便聚集在走廊上大發牢騷。乍聽之下，不但言之成理且用心良苦，彷彿全心全意為公司著想。只可惜他們光說不練，以上司的缺失做為坐而言卻不起而行的藉口。

        例如一位主管說：「你絕對不會相信。那天我把所有事情都安排好了，他卻突然跑來指示一番。就憑一句話，把我這幾個月來的努力一筆勾銷，我真不知道該如何再做下去。他還有多久才退休？」

        然而，有一位主管卻不願意向環境低頭。他並非不了解頂頭上司的缺點，但他的回應不是批評，而是設法彌補這些缺失。上司頤指氣使，他就加以緩衝，減輕屬下的壓力。又設法配合上司的長處，把努力的重點放在能夠著力的範圍內。

        受差遣時，他總盡量多做一步，設身處地體會上司的需要與心意。假定奉命提供資料，他就附上資料分析，並根據分析結果提出建議。

        總裁大為誇讚這位主管。以後開會時，其他主管依然接到各種指示，唯有那位主動積極的主管，受到總裁徵詢意見，他的影響範圍因此而擴大。

        這在辦公室造成不小的震憾，那些只知道抱怨的人又找到了新的攻擊目標。對他們而言，唯有推卸責任才能立於不敗之地，因為肯負責，就得不怕失敗，為了兔於為自己的錯誤負責，有人乾脆把責任推得一乾二淨。這種人以盡量挑剔別人的錯誤為能事，藉此証明「錯不在我」。

        幸好這位主管對同事的批評不以為意，仍以平常心待之。久而久之，他對同僚的影響力也增加了。後來，公司裡任何重大決策必經他的參與及認可，總裁也對他極為倚重，並未因他的表現受到威脅。因為他們兩人正可截長補短、相輔相成，產生相乘的效果。

        這位主管並非依恃客觀的條件而成功，是正確的抉擇造就了他。有許多人與他處境相同，但未必人人都會注重擴大個人的影響範圍。

        有人以為「主動積極」就是強出頭、富侵略性或無視他人的反應，其實不然。主動積極的人只是反應更為敏銳、更為理智，能多切乎實際並掌握問題的癥結所在。

     

** 摘錄自「與成功有約」(Stephen R. Covey)  P.77 ~ P.79**