“願內地青年都擺脫冷氣，只是向上走”，“能做事的做事，能發聲的發聲”，“有一分熱，發一分光”，魯迅先生曾經對青年人這樣期許道。

1919年，無數的青年人曾經以行動“發聲”，“大膽地說話，勇敢地進行”，最終以真的聲音“讓內地能和世界的人同在世界上生活”——這就是在內地歷史上佔據重要一頁的“五四”。

如今100年過去，數代青年人如魯迅先生所期許的那樣，做事、發聲，將內地在短短數十年間變成世界第二大經濟體，讓內地聲音為世界聽見。

“一代人有一代人的長徵，一代人有一代人的擔當。”與先輩們相比，當代青年們似乎普普通通，但特殊的歷史節點、獨特的經濟與社會現實，讓他們在當下有着無窮的潛力。經濟增長，新風口、新商業模式的出現，無不與這些青年人相關。

他們同時亦是個人覺醒的一代，與任勞任怨、捨生為公這樣為前輩們所推崇的“大覺悟”相比，他們更信奉個人的成長與自由，最近社會上掀起的關於996的討論正是新舊兩種觀唸的交鋒。

這必然要求企業管理和用人理念的轉變。管理學大師德魯克曾說，管理者的三大職責，一是出業績，二是培養人，三是宣傳企業文化。

而有時，用人的藝術、人才培養的藝術很簡單，以心比心就好，而有時它又極難，需要長時間的堅持與投入。

01 | 一枚五四獎章的背後

最近，潘虎有兩件值得歡喜的事，其中之一是他獲得了2019年“江蘇五四青年獎章”。

今年28歲的他，人送外號“火箭哥”，是蘇寧物流集團一名普普通通的快遞員。十年前他入伍從軍，並在次年西藏昌都八宿縣多處發生泥石流時，與戰友共同奮戰七個晝夜，被評為“優秀士兵”。

從部隊退伍後，瞭解到蘇寧在退伍軍人就業和發展上有很多政策支持，薪資福利及晉升通道優於同行，他最終加入了蘇寧物流。

當然，他又是不普通的。在從事快遞員的四年間，他幾乎跑遍了南京仙林所有小區，完成10萬多單配送，行駛里程超過16000公里，創下了“0差評”的紀錄，連續三年被評為全國優秀快遞員。

要知道，在這四年間，蘇寧的業務快速發展，快遞配送量陡增，對配送時效的要求也越來越高，任務並不輕鬆。他每日配送的單量從幾十單到一兩百單，配送時間從當日達到準時達，從1小時到30分鐘。

除了把自己的本職工作做好，他有時還會“管點閑事”。比如舊年8月的一天，在給一位獨自在家的老人送快遞時他發現老人突然面色發白，疑似中暑，在聯系老人子女並撥打120後，他跟隨救護車將老人送到了醫院。

“這只是人與人之間正常的互幫互助”，潘虎如此認為。因此，在物流配送之餘，他經常主動幫用戶帶走垃圾的舉動也就不足為奇。

看到他這一系列舉動的不只用戶。對他來說，另一件歡喜的事是他入選了 “蘇寧物流基層人才培養梯隊”，有機會成為快遞點站長。

當下的蘇寧正在快速發展，蘇寧小店、蘇寧生鮮等多種新零售業務的開展，最終都離不開終端的配送。就在舊年隨着蘇寧小店生鮮即時配送業務的開展，潘虎的工作內容已經進一步豐富。

為支持新零售等多項業務的開展，蘇寧正在對一線快遞員團隊的素養進行提升，培養快遞員一崗多能，規劃青年快遞員的職業發展。在它為一線快遞員所鋪就的“康莊大道”上，表現優異的潘虎自然而然成為受益者。

02｜ “年輕人有未來企業纔有未來”

除了潘虎外，蘇寧還有更多青年人活躍在一線領導崗位上。

87年出生，加入蘇寧將近十年，如今已擔任蘇寧易購廚衞家裝公司總裁的柳賽正是其中之一。他於2009年大學畢業後，成為蘇寧“1200工程”第七期管培生。

這項工程是蘇寧的“董事長工程”，由張近東於2002年撥款3000萬親自發起並推動，意在打造蘇寧的接班人梯隊。

“人力資本是比貨幣資本更重要的資本。”張近東曾在多個場合強調這一觀點，並尤為看重年輕人的創造力。

類似的管培生計劃，由跨國企業引入內地，早在1996年就已出現，其目的在於用2到5年的時間定向培養畢業生，為十年後的骨幹人才做儲備。一度，這一制度曾由快消行業向零售等行業擴張，但之後由於成本高，人才培養週期較長，年輕員工忠誠度下降等因素，導致這一制度在內地的某些領域、有些企業頗為尷尬。

而在蘇寧，這一制度如今延續已有十八年，且成果顯著。蘇寧為1200員工設立了“高起點、高責任、高管帶教”的“三高模式”，如今1200員工已為蘇寧補充了大量青年人才。

如今，在總裁級別幹部中，1200員工佔比達26%，總經理、總監級達36%，經理級達33%。在2018蘇寧年會上，張近東再次強調，要打造“80後總裁、85後總經理、90後總監”的年輕化管理團隊，讓更多年輕人凸顯出來。

在這些1200員工中，柳賽的成長之路可謂典型。一開始，他進入的是職能部門（商品規劃部），一個沒有業績壓力，在別人看來主要工作是分析數據表的部門，但也很難出成績。環境從來困不住有心人，“有心人”柳賽能夠在紛繁複雜的數據背後捕捉行業趨勢，為業務部門提出有用的建議，入職半年，他當選成為“優秀員工”。

而後來他更是直接“下水”，自學業務知識、熟悉業務流程，在入職一年後加入業務部門，並在此後一路“開掛”，最終成為“最年輕總裁之一”。

在他的成長中，自我追求和學習能力不可缺少，“1200工程”同樣也發揮着重要作用。“一個剛畢業的新人能夠經手數十億的業務，這是多少人都嚮往的機會！” 正如他在與1200新人交流時所說的那樣。

03 |“找到人才，讓他們做大事”

當前的經濟形勢前所未有的復雜，經濟週期與行業轉型期疊加，生產要素變化與以AI、大數據為代表的新一代技術革命疊加。此前數十年間矇眼狂奔的企業，為了未來的增長必須進行更多思考。

其中重要的一項就是關於員工，關於人力資本。《2018德勤全球人力資本趨勢報告》顯示，84%的企業認為，需要重新構思員工體驗以提高生產效率。同時，面對更加多樣化的勞動力，80%的企業認為，他們需要以差異化的方式培養領導者。

員工思想的變化，以及員工經濟、社會壓力的增大，意味着這樣的“重構”必將是困難的。德勤報告顯示，人們的工作時長正在增加，關於他們的經濟壓力和精神壓力的問題嚴重成度似乎也達到了頂峯；超過50%的企業認為，員工在新僱主中找到新工作比在目前所任職公司內調崗更容易。

這樣的背景下，“以人為本”將幾乎成為每個企業的關鍵詞，只有這樣，組織和人力資本才能驅動企業獲得進一步增長。

在無數企業湮滅於浩瀚時光的內地市場，蘇寧是一個相當特殊的企業。成立於1990年的它，如今已有近30年，是當今活躍在互聯網領域為數不多的長壽企業；先後完成了線下、線上、數字化等多步跨越，最終穩扎穩打，立於行業領先位置。

這與它對青年人才的看重，早早地開始人才培養有關。據瞭解，在蘇寧綜合連鎖零售時期，1200幹部就是蘇寧全國各地開疆拓土的先鋒隊。而在智慧零售發展階段，1200幹部更是成為集團互聯網轉型、數字化建設的核心推動力。

確實如此。比如 “1200工程”十五期員工王桐，於2017年加入蘇寧，在舊年年底牽頭完成了零售雲聯想詞和商品標題展示優化、零售雲搜索遷移、零售雲搜索體檢、零售雲搜索綜合排序2.0等多個項目。

對當前的蘇寧來說，零售雲可謂是重點業務和明星項目，承擔着它向低線市場拓展和向更多行業合作夥伴分享數字化能力的使命。因此可以說，正是在無數“智造青年”的努力下，蘇寧正向着下一個未來進發。

而在這一過程中，它對員工的“慷慨”顯而易見。據張近東所說，每年1200幹部的晉升、加薪、福利等方面，他都會特別關注。

目前，蘇寧已啟動了三期1200的住房貸款計劃，前兩期有近600名員工申請，申請金額達到2個億；蘇寧專門為1200幹部建設了近千套、價值7個億的“1200公寓”，今年3月已經完成首批員工的入住。

在蘇寧身上，“人力資本”、“企業增長”兩個要素呈現出的是相輔相成的效果，兩者互為帶動，共同向前發展——找到人才，讓他們做大事，找到更多人才，再想出另一件大事讓他們做，周而復始，不斷循環。

從舊年下半年以來，裁員、停止擴招等風靡於各行各業，而蘇寧在今年年初宣佈，將在舊年6.8萬人的基礎上大規模引進人才。這正是在其企業增長的帶動下實現的，而在人力資本的更有力帶動下，蘇寧又將走向何方？

04 |結語

新時代企業的競爭，歸根結底就是人才的競爭。在一代又一代年輕人的加入和努力下，企業才能在不斷創新升級中保持旺盛的生命力。

在這一點上，蘇寧想得很明白——機會可以向外求，人才培養只能向內求。故此它堅持“長程思維”，不惜人力資本投入，為人才創造夢想實現的空間，以成長空間、薪酬福利等作為他們造夢的基礎。故此我們如今得以看到，蘇寧業務、技術創新不止，並不斷的在時下火熱的智慧零售上進行着探索。

同時，伴隨着它的快速成長，一代又一代的青年人又被培養起來，被“智造”出來。而對於人才的投入，亦是蘇寧制勝未來的關鍵一步。

來源：一點財經（yidiancaijing）

作者：邱 韻

編輯：劉 煜

審校：蘇慕凝