HRBP看家本領 | 需求澄清與挖掘（下）
兩種視角
如果說掌握重要學科的重要理論形成多元思維模型是構建一個內核，那麼兩種視角就是這個內核要聚焦的範圍，因為在 HRBP 澄清和挖掘需求這個領域，其最重要的場景就在這兩種視角中。脫離了這兩種視角，HRBP 澄清和挖掘需求將變得大而廣之也沒有實際操作的意義了。所以 HRBP 必須熟練這兩種視角的思維方式、溝通形式和語言環境，才能談澄清和挖掘需求的操作能力。這兩種視角分別是業務視角和組織視角。
（一）業務視角
業務視角是指從企業經營目標和業務策略的角度去審視問題和治理團隊。往往是業務負責人的思維方式。這種視角也會衍生出他們特有的溝通方式和語言環境，這就是基於業務視角下的業務語言。HRBP 需要完全掌握業務視角，這是有效融入業務和溝通業務的前提。就好像你要研究一國歷史文化，你不學習他們的思維方式和語言，是無法實現研究成果的。經筆者總結，業務視角和其語言環境有如下特點：
1.緊迫的目標
業務團隊往往都是激進的，插一桿紅旗就往上沖了。而且業務團隊首領往往非常擅長營造緊迫目標下的個人挑戰氛圍和榮譽感。這些從業務視角來分析往往都是合理的。
很多 HRBP 一進入業務不問三七二十一就批評業務冒進，四肢發達頭腦簡單。實際上是因為不理解業務視角，從自己的角度做的片面武斷結論，這樣很不利於未來融入業務開展好工作。用什麼樣的思維方式去做事往往取決於其在組織中的位置、承接戰略的分工等。
所以本質上來說組織中不可能任何團隊都是同一種思維方式。如果業務團隊放棄激進而使用理性團隊治理，那麼只會帶來團隊的臃腫和不思上進。在組織中的分工不一樣，其治理方式必然不一樣。業務團隊需要狼性氛圍才能促使他們不斷開疆拓土，創造更高的業績目標。所以用 HR 的思維去審視甚至批判業務本來就是一種傲慢和荒謬。作為 HRBP 此時必須要能夠及時轉換視角，基於業務視角去展開思考，輔以人力資源理性的工具，才能對症下藥為業務解決問題。
2.明確的路徑
不論是生產、研發還是營銷團隊，他們之所以展開有序的目標推進，必然有其一套已經被論證的目標分解路徑，這個路徑往往是非常清晰的。有些業務團隊稱作「打法」，其核心是業務必然有一套內在的圍繞目標而推進的里程碑式邏輯。這個邏輯也叫做業務邏輯。
很多 HRBP 進入業務團隊很久還是摸不著頭腦，抓不住思緒其主要原因就是沒有意識到業務邏輯的存在。如果 HRBP 的工作不緊扣其業務邏輯的各個節點裡程碑，那麼 HRBP 做的工作就都是錯位的過猶不及的，不能及時解決業務最需要解決的問題反而添亂不少，引起業務負責人的排斥。業務邏輯從何處得來？這需要HRBP 從業務訪談和業務首領溝通中提煉，配合自己對行業的深入研究理解，加上一些商業分析的工具，循序漸進的讓其浮出水面。這裡要強調的是 HRBP 一定要善於向業務負責人虛心請教業務邏輯，參加業務會議，多記錄多提煉。下面介紹幾個提煉商業邏輯的方法供大家參考。
在這裡需要澄清一點，掌握商業邏輯只是路徑而非目標，大可不必沉在其中來回擺弄。企業成功一定是提供了難以替代的產品或服務，未必有什麼商業模式創新。商業模式的本質是指企業的盈利模式，即通過什麼途徑或方式整合什麼資源和生產力來賺錢 ，而且是在滿足客戶本質需求基礎上的持續性盈利 。通過上面的工具弄明白本質問題就可以，沉入其中玩弄邏輯反而會恍惚迷失。
定位 ：滿足客戶需求的方式；
業務系統 ：哪些行為主體為內外部利益相關者；
盈利模式 ：以利益相關者劃分的收支來源及方式；
關鍵資源能力 ：支撐交易結構的資源和能力；
現金流結構 ：相關企業現金流流入、流出結構和現金流形態；
企業價值 ：未來凈現金流的貼現，上市公司即股票市值。
六要素模型：商業模式是一種包含六大維度的交易結構 ：
九宮格商業畫布（如圖）
3.統一的指揮
業務團隊需要有整齊劃一的價值導向和高度執行力，其根本就是要令行禁止政出一門。很多 HRBP 一進入業務團隊就指手畫腳，單獨找員工溝通大談自己的團隊治理方略，往往會搞的業務團隊管理混亂，業務首領十分反感。其原因就是因為沒有理解業務場景下的這一條規律。HRBP 要善於做幕後搭檯子的人，謀於陰而成於陽。和業務首領做好分工搭檔，不要去前臺搶業務首領的威風。自從做人力資源工作的那一天起，這個職業就註定了其不是粉墨登場的角色，只能是給人做嫁衣讓別人粉末登場的角色。這一根本理念轉換不過來，往往會跟業務起很大的衝突。HRBP 要善做幕後的參謀或「師爺」，從組織和人力資源專業的角度，在知人心懂人性的基礎上為業務首領出謀劃策，但是執行落地的時候一定是政出一門，要在團隊中表現高度的一致性。這樣才能鞏固和持續業務團隊的執行力。
（二）組織視角
組織視角是指人力資源站在整個組織建設和流程系統以及風險管控的角度上，對業務的組織效率、管理體系落地的情況以及系統性的風險進行評估，並針對評估的結果進行專業服務改進，其重點是強調組織的戰略一致性、結構性。其特點和語言環境如下：
1.關注組織一致性
站在組織的層面，不論是過去的人力資源還是現在的人力資源都有其自己的視角和語言。他們從戰略和組織頂層出發，來審視業務的一致性。例如企業文化和價值導向的一致性、戰略目標的一致性。舉個例子來說，如果企業文化倡導勤儉節約艱苦創業，而業務團隊卻因為自己的業績凸顯大肆鋪張浪費，人人出差住五星級賓館喫大餐公費報銷。這樣就會對組織一致性進行幹擾，導致組織文化在落地的過程中遇到矛盾，進而喪失價值導向和企業文化的落地成果；又例如從公司戰略的角度分解來看年度目標是鞏固用戶、做大規模效應，不追求全局盈利。但是業務單元從自己的角度出發，降低服務標準，損失用戶留存而換來了年度盈利。這些行為都是和戰略組織一致性向左的，這個時候HRBP 就必須用組織視角去審視業務並反饋情況及時進行溝通和剎車。這種溝通也是澄清需求的過程，讓業務回過神來關注真正的正確目標，是 HRBP 的己任。
2.防範系統性風險
一些比較大的企業一般都會有自己的內控部門，在組織管理中也有一個學科叫做內部控制與風險管理。其要點就是通過搭建風險控制模型樹立控制點來防範組織系統性風險。因為不管是從客觀上的流程疏漏還是主觀上的人性使然，都會造成組織行為背離戰略目標甚至造成重大風險的情況。所以站在組織層面，HRBP 需要根據組織中的控制模型和控制點去審視業務，同時需要洞悉人性，體察細微，對於業務團隊的專權獨裁、徇私舞弊、假公濟私和擾亂組織秩序造成風險的行為予以發現和治理，及時反饋並與業務負責人溝通。這個過程更多的要前置，即當業務還沒有發生這種情況的時候及時通過澄清和宣傳做到防患於未然。
3.專業服務改進
從組織視角來說專業服務改進是指發現了體系落地問題或風險後調配專業職能資源進行整改的過程。但聚焦在HRBP 澄清與挖掘需求的場景下來看，這個過程正好又是發現問題、與業務澄清問題、解決問題、挖掘潛在問題的時機。在之前【HRBP 原理】-HRBP 的工作場景中我們講過，專業項目落地是一個執行並持續溝通的過程，這個過程一定要讓業務明白你在幹什麼？對他有什麼好處？你們共同的目標是什麼？只有知其然知其所以然，才能和業務首領樹立共同的目標，分工協作推進組織建設，達到組織視角下的目標。
三個步驟
上文講了澄清和挖掘需求前的兩層準備，即建設多元思維模型的思想核心和明確聚焦的範圍——業務視角和組織視角。接下來我們來說說澄清和挖掘需求的三個步驟，也是對話業務的策略。
步驟一：建立對話界面
俗話說，話有三說巧說為妙。中國文化中自古就有縱橫家一派，其中風雲人物有大家耳熟能詳的蘇秦、張儀等。他們都是鬼谷子的學生，相傳師從鬼谷子學習口舌權術，即如何通過當下得失、利益危害來說服諸侯君主採納他們的治國理念，從而稱霸諸侯讓自己名聲大望，光宗耀祖。這一派別經常受到儒家正統的「王道」嗤之以鼻，認為他們玩弄權術獲取個人權利和利益，這也就是後人總結的「霸道」。其實不管「王道」還是「霸道」，對於 HRBP 澄清和挖掘需求來說，之要有用我們均可以取之為己所用，當下是一個極為寵溺用戶的時代，如果沒有適當的「權術」來建立良好的溝通界面，一味的走正統正襟危坐的宣而告知，往往也無法讓用戶接受你的主張和思想。但是筆者主張適可而止，建立對話界面是手段而非目標，如果一味的追求討好和巴結用戶卻忘了要和他們溝通解決的問題，就本末倒置了。業務溝通一定要注意方式方法和時機。這個階段的重點不是溝通具體的事情而是建立對話的界面。如果沒有對話的基礎，無論談什麼都不會有結果。所以就算你此刻有很著急的業務改進建議要溝通，也要沉住氣先建設好對話環境。那麼如何建設好對話基礎呢？一個原則：即揣心摩意伺機而動。有兩個要點，一個是業務首領的狀態，一個是時機。舉個例子來說，如果業務首領正在一頭熱血的佈置業務策略，鼓舞團隊業績目標的時候，HRBP 發現了其中的紕漏當眾猛踩煞車，這就是狀態和時機都不對，縱然HRBP 有再好的建議，也不會被接納。所以對話的界面有幾個關鍵要素，即心態平靜、氛圍輕鬆、信任基礎、動機無害。中國人見面難免插科打諢寒暄一陣，也是在營造這種氛圍；銷售面對客戶也講先要破冰，解除這種人與人天然的戒備，建立無害的環境和新人基礎。這些具體的方法銷售破冰應該有很多，篇幅首先就不再贅述。總之一個禁忌，開門見山式的溝通不是不好，但是一定是在建立充分信任之後。貿然的開門見山會招致反感起到反向作用。
步驟二：暴露真實需求
每個人明白一件事的過程猶如一扇窗戶，這扇窗戶只能從內向外推開，即自己想明白。外面再多的「狂轟濫炸」費勁周折也不會反向打開。從這個道理可以看出，要讓業務團隊認知到真實的需求，不是喋喋不休的說這個需求是什麼，而是要引導他們自己看到。這個過程中的要點是循循善誘，撥雲見日。就是要做那個「催化師」而非「審判長」，首先讓自己切換到業務視角，從業務的利弊來幫助他們分析現狀，撥開層層迷霧，逐漸讓他們認識到隱藏在現象層面下的問題本質。舉個例子來說，業務團隊對HRBP 提出招人的需求，這個時候HRBP 明知道是因為團隊的激勵導向和分配機制有問題導致了人員流失，需要先解決制度問題。但是你一定不是直接跟業務團隊提出你的想法，如果這樣直接溝通那麼問題永遠不能解決反而各執己見引發矛盾。這個時候就需要引導業務認識現狀，HRBP 可以在建立信任的基礎上拿出一些員工訪談的提煉輔助離職人員特徵的數據分析，引發業務走上正向的思考，即先弄明白人為什麼走才能考慮招什麼樣的人來。這個時候業務會認為有道理，耐心聽你講下去。掌握了思路的牽引，HRBP 就可以進行上面的循循善誘過程了。所以這裡一個要點一定是不要對立溝通，甚至是要迂迴一下先認同業務的觀點，建立一致性以後再牽引業務人員來認識本質。
步驟三：制定解決方案
完成了前兩步的鋪墊，此時就要和業務團隊確定一致的目標，進行問題的解決。我們在前文【HRBP 原理】-HRBP 如何與業務交互中講過，解決問題的過程不是一蹴而就的，這裡面循回往複很多次。所以這裡提到的解決問題只是一個點狀問題的解決，HRBP 還需要持續不斷的重複往返澄清和挖掘需求的過程，修正迭代自己的解決方案，將這些點狀的解決策略集成為一個更完整的系統性解決方案。
結語
本篇通過分析需求的客觀屬性來建立澄清和挖掘需求的方法，即一個模型、兩種視角、三個步驟。目的是讓讀者先認識需求的客觀屬性，即模糊的、待澄清的狀態。然後通過有效的工具和方法澄清和挖掘需求。這個方法是建立一個內核—多元思維模型，然後鎖定這個內核聚焦的範圍，即業務視角和組織視角，進而熟練掌握這兩種視角的思維特點和溝通方式及語言。最後通過「把大象裝冰箱」的方式形成步驟，指導實踐操作澄清和挖掘需求的過程。澄清和挖掘需求時刻存在在於HRBP的工作和生活中，讀者可以不拘一格向上提煉，它們會有更多的應用場景，同時幫助你解決更多的問題。
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