和一群老师在一起闲聊，当中有几位老师同时也是经营店铺的老板。不小心聊到顾问业的发展，一位开店的老师开玩笑的说：「我快倒了，再找你辅导！」我哈哈一笑带过：「恐怕会收不到钱！」

她可能不知道，我还真是不辅导陷入倒闭危机的企业，不过不是拿不到钱这么简单一件事而已，而是会把企业搞倒的老板，通常很顽固，倒闭迫在眉睫，资源已经十分紧缩，甚至匮乏，通常他会更顽固到底，这时找顾问，不过是找个代罪羔羊，替自己的无能开脱罢了。这些老板最常说的话就是：「我甚么方法都试过了，但是状况很糟(可能指景气或讲竞争模式)，我想应该是没辄了！」嗯，各种方法都试过了，我提的方法，他还会试吗？

我最喜欢辅导的企业是正在起飞，但却不知所措的企业。通常这时候应该是老板意气风发的时刻，但他却能礼贤下士，花一部分资源，让自己站得更稳，飞得更高，这种企业未来往往不可限量。

谈话中我们也聊到这个，同一位老板说：「第二家店才是门槛，过了这个门槛，只要复制就好，根本不用请顾问。」我猜她开的店不会超过五家，甚至不会超过三家，因为一、两家其实是稀松平常，真正的考验是在第五家店以上的标准化过程，光是店长的复制就是一门大学问，除非老板天生天才，或者运气非常好，遇到许多人才，否则沉浸在开店技巧当中的老板，是没有本事处理连锁标准化的过程，才有顾问业存在的空间。

台湾的老板很喜欢凡事亲自来，所以他们喜欢上课高过于聘请顾问辅导，也导致台湾顾问业简直就是商业经营补习班。除非是通过一次性的认证，比如ISO，老板们才会想要找顾问辅导。因为老板们从未想过顾问能观察出企业核心问题的本事不是一朝一夕成长的功力，甚至能从异业套用创新模式也不是只了解本业专业的公司成员所能思考出来的。由于不重视顾问辅导，所以台湾的企业规模都不大，原因也通常在此。

有时候顾问也和学术界无关，我遇过一位教授津津乐道三星的创新，还认为台湾所有业界都得好好研究三星并与之学习。我对他的观点十分不以为然，企业经营固然要了解成功企业的模式，但是跟著领先业者的屁股后面学，能超越甚么呢？如果这位教授只是推崇三星切入市场的模式，并特别强调三星在基本功上的扎实执行，那么我认为还足以借镜。但他老是想用三星的例子不断来证明台湾落后人家多少年，打击本土企业士气那大可不必，何况，他根本缺乏实务经验，所有的观点都来自资料研究。

每个不同的世代都有不同创新领先的企业，诺基亚也曾风行一时，丰田式管理甚至是一种制造业管理模式，但时代巨轮会往前走，找到新的破坏性创新，才是经营事业的王道，而顾问有时候就能提供一些助力。

寻找顾问协助，除了特定需求外(认证、上市柜、导入某些系统做组织变革)，通常有三个时机：

1. 超乎预期的发展：无论是大环境危机或是成长过于快速，只要超过老板本身知识以外的负荷，除了寻找相关课程进修，挑选适当顾问，为自己企业做出诊断分析，往往会有所帮助。
2. 希望寻找外部不同的思考：不论是跨入全新市场、公司创新瓶颈，还是确认新构思的商业模式是否稳当，需要本业以外的经验参考，除了聘请专职人员，有时候顾问是企业转型最佳的起步。
3. 组织跳跃式发展：从生产迈入行销、增加客户服务的部门，或者企业文化有重大转变，订定全新绩效评核标准、组织重新设计，这都会需要顾问的帮忙，这类企业也是我辅导最多的种类。

至于怎么挑顾问，我认为就像学生挑补习班老师一样，得在初步面谈的时候，挑选自己投缘会信任的顾问，如果辅导过程，一直对顾问采取质疑的角度，那么对公司和顾问都不是最好的结果。

我往往挑选企业比企业选择我的条件多，因为我想当的是作家，顾问是我写作题材的来源之一而已，所以我得要挑个愿意和我配合的对象，以免我只能全都写出失败的例子。前天我才拒绝掉一件商品行销的辅导案，在我来看，除非是商业模式，个别商品行销不该是公司内部行销人员的工作吗？怎么还需要顾问帮忙设计行销策略呢？如果不会，找个相关课程进修，假如还真不行，那就换人吧！执行者不够格，干嘛要拖一个顾问下水，浪费资源呢？