被業務「請出」會議室的HRBP，怎麼破？
被業務「請出」會議室的HRBP，怎麼破？
來自專欄內研學堂-HRBP理論與實踐研究
一、尷尬出場
「不好意思，這是城市公司的內部會議，你不方便參加」......
區域HRBP桑小研愣是被A城業務老大溫柔而堅定地請出了會議室。即使在桑小研告知參加城市業務會議是自己的職責，得到的回復依然是NO！
桑小研怎麼也想不到，首次到訪A城會是這樣的情形，雖然之前聽說過A城業務老大很厲害，但這樣的結果，桑小研一時還是難以接受，臉上紅一陣白一陣，what?why?
二、問題在哪，挖本質
面對這個「被請出會議室」的事實，很殘酷，反思問題源頭？有以下幾點分析：
（一）審視自己
1、人際鏈接不足
桑小研履職區域BP已數月，但在正式走訪A城前與A城業務老大沒有深入交流，缺乏信任基礎。同時由於A城業績好，業務主動向HR發起的本地溝通也不多。基於此，BP相對業務來說，處於一個不被感知和缺乏溫度的「外人」，無外乎業務老大說「這是城市內部會議，你不方便參加」。
2、缺乏基礎交互
桑小研在日常HR功能建設上，缺乏參與A城的相關事宜，致使在HR基礎專業領域內，業務無法認知自己的影響力。在與業務交互的基礎層面上，缺乏業務認知和功能定義。現在冒然要求參與業務會議，業務自然無法答應。
（二）分析環境
1、組織定位不清
針對區域BP崗位，業務和HR對其定位缺乏統一認知，對BP工作地開展造成了影響。
例如業務部門認為BP是監督者，人力部門認為BP是業務夥伴，不同的定位就有不同的期望。崗位的定義基於組織對其產出的需求，並在組織中對需求進行澄清，達成共識。
2、信息溝通不暢
總部對區域BP的定位和運營策略，需要及時與業務部門進行信息對稱，並積極地向下傳導，不應只是將定位和期望侷限在總部以內，不在實際工作場景中檢驗的決議都是臆想。桑小研告知業務老大參加城市經營會議是自己的職責，依然被拒絕參會，問題之一可能就是業務部門壓根就不知道你是幹什麼的。
（三）業務現狀
1、業務對HRBP的排斥
業務老大基於自己的推理，認為區域HRBP也可能會有官僚氣息，給不了實際的支持，只會來找毛病，不願意給桑小研融入業務的機會。
2、業務對HRBP沒有需求
在業務老大看來，HRBP的工作僅是人力的基礎類工作，A城本地人力工作一直都是被其他城市效仿的標杆。在人力工作上沒有什麼需求，業務會議和人力工作的關聯度又不大，拒絕是自然的。
三、問題如何解決，怎麼破
梳理完上面這些問題，桑小研「被請出會議室」似乎是件理所當然的事。工欲善其事，必先利其器，知道問題出在哪，就要逐一化解。BP要融入業務，被業務接受和認可，一定要內外兼修。
（一）基礎-信任關係搭建
夥伴關係一定是建立在信任基礎之上的。HRBP定義為業務夥伴，首先要做的就是與業務老大搭建信任基礎。通過分析業務老大的風格，有策略地進行溝通互動，而非一上來就是工作，可以從生活中的非正式角色開始，先與他交心，在對方放下心理防備的時候，再做角色遷移，從非正式關係轉換為工作中的夥伴。在這個過程中作為HRBP一定要讓業務感受到你的真誠，讓業務知曉你和他的目標都是為了推進業務發展，只有雙方在目標上達成了共識，BP才能更好地融入業務。
（二）外部-組織氛圍營造
設立BP崗位要解決的問題是什麼？組織對BP的定位和價值產出要求是什麼？首先要在組織內部澄清並貫徹下去。讓HR 和業務對BP的定位和價值產出達成共識，給出清晰的定義。這麼做並不是為了給BP尚方寶劍，而是在組織內形成合作共進的氛圍。同時也可以從兩個方面助力BP融入業務：一是BP可以有更多機會參與業務場景與業務進行交互；二是業務可以反向反饋BP的工作情況，修正BP參與業務的方式。
（三）內部-自身能力培養
基於融入業務場景的不同階段，重點培養六大核心能力即：人際鏈接能力、後臺政策流程熟悉貫通、業務理解能力、HR專業知識、客戶導向能力、問題解決能力；
HRBP能力解讀，會在後續文章做x詳細闡述，本篇不做贅述。
（四）核心-業務的交互滲透，變被動為主動
1、以HR基礎功能交付，建立連接
BP與業務交互的初級層面是業務對人力資源的基礎功能需求，如人員招聘、晉陞調薪、績效管理等，BP只有在基礎功能建設上滿足了業務需求，樹立自己做事專業、為人靠譜的形象後，才能初步得到業務的認可，建立連接，為後續融入業務奠定基礎。
2、自下而上的羣眾基礎，搭建信息源
作為BP不僅要能滿足業務提出的需求，更重要的是能夠根據組織現狀，挖掘業務潛在需求，給與前置性支持。挖掘需求的前提是對組織現狀的充分了解，這就要求BP能夠全方位融入業務環境中，通過貼近工作場景和溝通訪談，建立自下而上的羣眾基礎，作為業務信息的獲取源，從第三方的角度客觀看待城市運作。
3、全面學習業務知識，理解業務價值鏈
在被業務接納認同後，如何進行業務溝通，第一步就是要了解業務語言，溝通在一個「頻道」上。所謂的業務語言就是業務價值鏈上核心點的關注要素，就如探討一款APP時說到的AARRR模型、DAU、TAD這些特定業務名詞以及LBS、OMO這些商業模式的基礎特點等。
其次要明白業務流程和價值增值，對業務的認知不能僅停留在輸入和輸出兩個埠，中間的各項環節也要完全瞭解，達到能夠清晰畫出所支持BU的全業務鏈和彼此間的交互關係，只有這樣才能為後續業務流程優化和再造提供基礎。
最後是通過競對分析，瞭解同行業的業務策略和經營業績，從不同的視角進行業務解構，更全面的學習業務知識。
【BP如何學習業務語言】請參考筆者另外一篇文章《HRBP如何學習、解構業務語言》
4、基於業務數據挖掘，探討業務策略
在對整個業務有了一定理解後，凝練關鍵業務數據，形成城市業務數據儀錶盤，通過對數據橫向（不同城市間）縱向（不同時間段）的分析，提煉業務語言，與業務老大進行溝通，探討業務策略和經營方向。
5、共同依據業務現狀，提出優化方案
在得到業務的認可和信任後，通過組織的全方位診斷和業務數據的分析，挖掘業務需求，與業務一同探討形成優化方案，最終實現BP的價值創造。
四、總結
可能所有BP都有遇到過案例中類似的情景，在初入業務時，不被業務認可，遭到業務拒絕。這背後的原因可能如同案例中那樣既有自身原因，也有組織原因，更會有業務原因，做為HRBP在外部環境不可控的情況下，我們要做的首先是修鍊好自己的內功。對於桑小研來說也希望能夠循序漸進，逐一突破，期待與業務合作的美好未來。
註：本篇文章筆者首次發表在微信公眾號【內研學堂】。
推薦閱讀：
