• 框架
    • 無庸置疑BTO是專案，但是整個BTO是個Portfolio，包括BTO啟案作業、預評估作業、可行性與先期作業、招商、議約等......階段。
    • 行政團隊對專案經理角色的未明確定義，或沿用台灣地區特有行政管理方式-由上至下的方式，無法發揮協調、教練等管理功能。

 

  • 起始階段
    • 專案章程中未清楚定義成功的條件，如行政團隊希望BTO案創造1萬個就業機會、每年增加10億的稅收等條件等......
    • 利害關係人矩陣中，民眾應依不同關係，如就業人口、經常消費人口、中年/老年/青少年更詳細區分

 

  • 計畫階段
    • 範疇規劃缺漏
      • 缺乏一套標準、公正的估算計畫，如不同廠商間數據引用、換算
    • 缺乏品質管理計畫
      • 缺乏專案執行的品質計畫
    • 缺乏變更管理計畫
    • 缺乏風險管控計畫
      • 風險識別有疏漏
      • 風險衝擊分析不嚴謹

 

  • 執行階段
    • 無法有效指導、管理專案
    • 評選委員無法識別蔓延、鍍金
    • 應適當發佈BTO投標廠商所規劃的淨現值(NPV)、還本期間(RR)、內部報酬率(IRR)等數據與評選標準、加成、比重等資訊，以昭公信

 

  • 監控管理階段
    • 應更有彈性的進度報告，並改善溝通管理計畫
    • 更合理的增加控制點(Control Point)、里程碑(MileStone)

 

  • 結束階段
    • Lessons Learned 應加入專案文件，再釋出人員
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