規模的增長帶來了組織成才，組織成長引發了效率問題，帶來了專業的分工，專業的分工切斷了信息反饋的及時性和真實性，被隔離在顧客、產品、同事、企業管理者、企業戰略、企業效益之外，在缺乏信息和機會的時候他們無法達成內部自洽，就再也沒有了整個生產過程的系統性思考，丟失了該有的創造性，也失去了對最終產品的情感。結果呢，他們對產品的質量和效率的責任感下降，企業也失去了他們最大的供給—創造，對公司而言，僱傭不能狹隘地局限在員工的勞動力。

整個衍生過程順理成章，讓我們來思考下，前面的假設是追求規模和效率優化導致了員工同某些重要資源之間失去了聯繫，這些是因為他們的分工還是？是因為分工而衍生的組織形態，人們總喜歡把同類人放在一起，是認為同類人能迸發出更強的火花？還是以為能以更簡單的方式去管理？組織或許也是一樣，形成了不管是我們所說的筒倉型、職能型還是科層體制，站在工業時代去看，100多年前的傳統管理模式，確實能帶來極大的局部效益提升，在物質匱乏時期，也確實滿足了社會需求；但到了現今，物質不再匱乏，需求變得多樣，信息爆炸式增長，複雜多變，因分工而衍生的這種組織形態和自上而下的管理模式，已不再適應，另外物理結構上的隔離，也加重了而不是改善由於專業化導致的偶遇機會的減少。

分工沒有問題，因傳統管理以及當時大環境下的自然隔離，不管是信息的還是物理結構上的，導致分工衍生的方向不再適應現今的管理，早些時候有思考過恐怖組織是如何天然衍生出針對複雜環境的網路型敏捷性組織結構，可能是統一的信仰，和無凌駕組織的實體。人人都在說目標一致認知一致，那在這個複雜的選擇社會，又為什麼非得實現一致呢？或者根本就是徒勞，既然如此，那為何不讓其維持不統一，不一致呢，信息共享後的不強求和不凌駕，或許更能激發所有人的創造性、責任感和積極性。不管是專制還是民主，管理上都是在有為和無為間，在當下環境尋求一種平衡，管理無所謂的絕對科學和真理。

如下是幾點管理總結和思考：

1、工作中每個人都能精神自由，組織民主化，每個人都能自由的選擇自己想做的事，想參加的團隊，想參與的會議，選擇自己的領導，甚至自己的薪酬；你不再為坐在那怕人監督而誠惶誠恐，為所謂的KPI和績效而擔心受怕，有如谷歌的70-20-10法則，在10%的程度上員工可以實現一定的精神自由，也更有甚者Semco公司；即所謂絕對的自由就是絕對的束縛；

2、信息透明化，無秘密化，想起麥克里斯特爾將軍根據擔任伊拉克和阿富汗時司令官的真實最佳實踐，而寫的《賦能》，書里將信息全透明化，把重要資源與每個人重新聯繫上，讓戰場所有人具備了更強的戰局視野和更強的判斷力，最終打下了橋頭堡，拿下了戰局；

3、固化合伙人團隊，虛化職能組織，由團隊去決定成員的招聘、去留，甚至薪酬水平絕對的開放；而信息量擴展之後，分工細分更加明顯，需要多方協作才能實現最終的結果，例如產品的推廣落地不能只有一個產品經理，得需要營銷人員、設計人員、技術人員，甚至推廣方案不僅需要產品的idear，更需要技術的想法，也不存在誰支持誰，誰服務誰，整個組織或小團隊就是個共生體；就好像生命體的進化一樣，基因越具多樣性，變異的概率越大和方向性就越強，物競天擇之後的成功性就越高；

4、內部人力市場化，好的項目和好的產品團隊和人力之間雙向選擇，員工對任務也可多邊選擇，甚至可以對任務說no；資源能自由的尋找最佳回報，也能加速資源從傳統項目到創新型項目的再分配。

「如果你站在主流中，你不可能看到未來…」