今天的文章，是一位創業者總結的在創業六年中，犯過的3個常識性錯誤、2個高級錯誤和4個他得出的關於人的領悟。

　　一些問題是個性化的，但又有很多問題需要的思考是共性的，比如KPI到底要不要，如果要怎麼下？新業務的破局點在哪裏，怎麼幹？管理究竟重要不重要？

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　　我們曾經在幾年前編譯過一篇海外141家公司的死亡原因分析，結果顯示25.5%的公司倒在了資金上，12.1%的創始人認爲自己栽在了商業模式上，產品和用戶因素各佔10%，7.1%認爲的創始人覺得是團隊問題，其他的因素還包括運營、政策風險、技術問題、規模效應、營銷等等。看起來都挺眼熟的，不是麼？

　　很多時候，人之所以犯錯誤，不是因爲不懂，而是他們以爲自己會“不一樣”。當然，這個世界上確實沒有任何問題的解決方案是一勞永逸、一通百通的，我們能避免踩坑就不錯了。真正的方案來自於每個創始人的不斷摸索，特別不容易，但也是不得不做的爲數不多、正確的事。以下，Enjoy：

　　之所以說是“常識性錯誤”，是因爲這些錯誤背後的道理看起來都太簡單了。不過，故事都是真實的，犯過的錯是血淋淋的。

　　1

　　創業6年，我犯過的幾個常識性錯誤

　　不關注競爭對手

　　牛逼的公司都很喜歡這麼說。亞馬遜的創始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：“不要關注你的競爭對手，因爲他們又不給你錢。”

　　聽起來都特別有道理，對不對？我曾經也是這麼覺得的。因爲我們公司做的遊戲曾經也在中國的App暢銷榜第一待過一年。那個時候，我也從來不看競爭對手的遊戲。

　　直到有一天，我下了一堆友商的產品體驗了一下，才大喫一驚：原來友商的產品畫面、玩法的進化程度，已經大大超過了我的想象。於是我才明白：

　　瞭解競爭對手，其實是非常好的瞭解用戶的途徑。而不關注競爭對手，其實是一種鴕鳥心態，把自己封閉起來，然後自我感覺良好。

　　用戶喜歡什麼、需要什麼，他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你。但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現好，一定說明瞭它在某些方面更符合用戶的需要。

　　關注和了解競爭對手後，初級的方法是：照抄。而高級一點的方法是：洞察用戶在使用產品背後的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產品裏。

　　貝索斯沒有告訴我們的是，其實他的公司有個“競爭情報組”（competitive intelligence）。

　　在美國職場人脈網站LinkedIn上面一搜，可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。而他們的主要工作，就是在其他電商網站上大量購買商品，評測他們的各種服務，然後彙報給貝索斯。

　　不想花大力氣招聘關鍵人才

　　設想一下，公司要開展一項具有挑戰性的全新業務，需要一個新的負責人。如果你是CEO，你會從已有的得力幹將裏提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經驗的人？

　　過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。爲什麼呢？因爲這樣做最輕鬆啊。

　　但最後的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學習的速度。

　　舉例來說，同樣是拍電影，文藝片和商業片，愛情片和動作片，動畫片和真人片，需要的導演、團隊都是完全不一樣的。

　　如果我們忽視了其中的差異，非讓拍愛情片的去拍動作片，最後拍出來的有可能是愛情動作片。

　　不相信管理

　　這點說起來特別可笑，但確實是真事。

　　我在之前的公衆號中寫過：

　　我曾經在騰訊工作了近4年，但混的特別差。沒有帶過任何人，沒有任何管理經驗。在我離職前一年的一次考評中，我甚至被打了“C”，幾乎是勸退的意思。

　　我創業之初的幾個重要夥伴，也都是來自騰訊。但是因爲我在騰訊的資歷比較淺，所以我找來的人，也都沒什麼管理經驗。如果他們當時就知道我被打了C，估計都不會跟我一起創業。

　　但是好死不死，創業的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經驗的人，也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。

　　一個認爲管理不重要的人，會把公司做成什麼樣子呢？答案就是一團糟。

　　1）我會對所有我看不爽的事情，甚至各種執行細節指手畫腳，美其名曰“扁平化”管理。

　　公司人少的時候，問題還不嚴重。可公司上了幾百人的時候，問題立刻出來了：因爲我什麼事情都可能管，所以很多負責人對業務缺少完整的決策權。沒了權力，責任也模糊了。

　　更嚴重的是，時間久了，大家都不把事情當自己的事，只把事情當成是“老闆的事情”。

　　現在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人瞭解情況，但是隻跟少數人討論決策。

　　2）選擇關鍵崗位負責人時，我不看重管理經驗，只看重專業能力。

　　結果就是我選中的這個負責人，經常把自己累個半死，但是團隊的整體產出完全不行。

　　帶團隊，真的是需要經驗的。專業能力，和帶團隊能力，是兩種關聯性比較低的能力。前者是對事情的理解，而後者需要對人的理解，完全不是一回事。

　　3）我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。

　　前面說了，因爲我自己就是績效考評的受害者，所以我不想在自己的公司裏搞這套。但是後來同事們不幹了：他們需要來自公司的反饋，他們需要可預期、有節奏的成長反饋。

　　所以2017年，公司到了300人的時候，我纔在同事們的壓力下，把績效考評補上。

　　終於有一天我明白了，如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚，那一定是錯覺。那只是因爲公司小而已。如果公司人數多了，就應該老老實實學習大公司的做法。

　　管理是一門很複雜的科學，沒有足夠經驗時就想搞創新，太難了。

　　2

　　創業6年，我犯過的幾個高級錯誤

　　錯誤既然有低級，那就應該有高級。接下來就寫寫高級錯誤。

　　所謂高級錯誤，就是這些錯誤背後的道理並非顯而易見。有些我今天認爲錯誤的事情，還在被國內一些商學院被作爲正面案例。

　　用KPI驅動業務

　　KPI（Key Performance Indicator），簡單來說，就是把薪酬、獎金跟一些關鍵業務指標掛鉤。關鍵指標可能是收入、利潤、股價、活躍用戶數、增長率等等。

　　這是一種相當流行的做法。

　　用KPI來驅動業務會帶來什麼問題呢？可能帶來2個問題。

　　1）短視

　　2016年，我非常希望公司的海外業務能快速增長。有一次，我把產品和市場團隊的負責人叫到一起開會，討論怎樣才能在一個季度裏做到收入增長30%。團隊表示非常困難。

　　也許是那天我情緒上來了，也許是受到了那段時間流行的“狼性文化”的影響，我要求團隊必須達成目標。並且，爲了增強團隊的動力，我承諾了一筆數額不菲的獎金。

　　結果你猜怎麼樣？團隊果然達成了30%的增長目標。但同時，也帶來了另外一個後果：產品數據在接下來的幾個月裏顯著下滑。

　　等我仔細回顧時，才發現爲了達成目標、獲得獎金，團隊對產品做了非常短視的改動：把一些商品做了大幅的打折，並且把一些過去非常稀缺、從不售賣的商品，以很低的價格賣出去了。

　　於是我才明白：制定短期目標，並且讓目標跟獎金強掛鉤，就是在逼團隊變得短視。

　　一個季度太短，那一年夠長嗎？有時候也不夠。有些投資人會要求被投公司對賭利潤，這也會讓公司變得短視。

　　亞馬遜和Google在近兩年的公開文件中顯示，他們都不再把高管的薪酬跟業績指標掛鉤。這兩個公司都是“長期主義”的堅定擁護者。

　　但是蘋果的CEO庫克的薪酬，卻與股價高度掛鉤。如果喬布斯還在，相信應該不會是這樣的。

　　2）動作變形

　　如果醫院有一個很強的KPI是降低死亡率，會導致什麼結果？會導致醫院拒絕接受真正有生命危險的病人。顯然，這與醫院救死扶傷的初衷相違背。

　　大部分理髮店會給理髮師提供辦卡收入的提成。這樣導致的結果就是，理髮師一定會一邊剪頭髮，一邊喋喋不休地勸你辦卡。

　　所以，即使是看起來很好的初衷，在KPI的強指引下，也會導致動作變形。

　　綜上所述，KPI是一無是處嗎？也不是。如果要完成的目標非常清晰，且完全知道該怎麼做的情況下，是可以用KPI的。

　　我有個在招商銀行工作的朋友，KPI有20多個，甚至還有“級差地租係數”這樣非人類能理解的指標。如果KPI能定成這樣，也許是有效的。

　　以差異化、創新爲目標

　　2014年~2016年間，我在公司成立了一個名爲“孵化中心”的部門，專門做各種新項目的預研工作。這些新項目，都有一個明確的立項標準：一定要創新，一定要差異化，否則不做。

　　我爲什麼會把創新看得這麼重呢？一方面，我把過去的成功歸因到創新上。另一方面，我也在中歐商學院聽到了一種非常吸引人的理論：與其更好，不如不同。

　　把創新看得重，以創新爲目標，對嗎？錯了，且這是一個新手非常容易犯的錯。

　　做公司，本質就是要做出符合他人需要的產品和服務。他人就是一切。而“創新”，是一個從自己的主觀視角出發的描述。他人需要的，其實不是創新。他人需要的，就是“更好”。

　　創新並不代表更好。現有的產品之所以流行，說明本身就不是很差。一個創新的，但不比現有產品更好的東西，其實是非常糟糕的。這也是爲什麼，我們公司“孵化中心”曾經做出來的產品，雖然是創新的，但大部分都非常失敗。

　　爲什麼說這是一個新手容易犯的錯呢？因爲新手很容易以自我爲中心。或者說，大部分正常人都是以自我爲中心。

　　“我創新，所以我牛逼。你們不喜歡，只是因爲你們品味太差。” 這是每一個創新者的內心獨白。

　　翻看我年初寫的公衆號，現在有些已經看不下去了：因爲確實有些文章寫的太自我、太矯情了，完全沒考慮讀者的接受度。站在用戶視角來思考，需要經過長期的訓練。甚至同樣的人，換一個領域，這種訓練都還要再來一遍。

　　那麼“差異化”這個詞對不對呢？只有一種差異化是對的：用戶定位的差異化。

　　比如別人的手機是賣給年輕人的，我的手機是專門賣給老年人的，所以把字體設計得特別大，這是對的。

　　或者我的手機是專門賣給非洲人的，針對黑人做了面部識別和美顏，這也是對的。

　　除此之外，所有刻意地追求差異化都是錯的。

　　與其差異化，不如更好。這是一個非常痛的領悟。

　　3

　　創業6年，關於人的領悟

　　CEO最常犯的錯誤，就是高估自己

　　爲什麼CEO會常常高估自己呢？有兩個原因：

　　1）身邊的真正的批評聲音少。

　　人都喜歡錶揚，不喜歡批評，這是本性。而且，我們大部分時候根本分不清：當別人在說“yes”的時候，到底是思考後的認同，還只是在迎合、拍馬屁。

　　如果不是特別注意，時間一久，CEO身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個人發現自己說什麼都對，那很快就會飄起來，開始高估自己。

　　2） CEO的正確判斷力常常是通過信息優勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點。

　　前幾天在湖畔大學聽阿里的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能很快速成長，其中一個很重要的原因是：馬雲很早就不再騎馬打仗，而是在全球範圍內進行高段位的交流。

　　可以想象，如果每天跟你聊天的都是各國元首，一流經濟學家，全球最成功公司的CEO，那你一定會變得很厲害。

　　當然，大部分人做不到馬雲那樣。但是即便如此，CEO可獲得信息的來源質量也是公司裏最高的。所以，當CEO做出高質量決策的時候，很容易產生自己比其他人聰明的幻覺。

　　我是怎麼意識到自己有這個幻覺的呢？是通過打遊戲認識到的。

　　爐石傳說、守望先鋒、喫雞，都是公平競技的遊戲。這些遊戲一出，我也跟着同事們一起玩。我本來覺得自己很聰明，一定能玩得比別人好。

　　但我很快發現：其實我只是中等水平而已。在信息完全公平的情況下，我根本做不到比別人好。而且很多同事能夠做出來的複雜操作，我根本做不出來。

　　認識到自己並不是最牛逼、最聰明的，是CEO開始關注他人、授權他人的第一步。

　　開展新業務，應該優先找人，而不是優先想解決方案

　　這裏的“找人”並不是找一般的專業人員，而是要找真正有全局視角的領導者。

　　開展新業務的時候，我們最常犯的錯誤，就是以爲自己很懂，以爲新業務看起來沒什麼難的，然後找來一些工程師，或者找來一些二三流業務負責人就開始指揮。

　　之所以會犯這種錯誤，歸根結底還是因爲覺得自己比別人聰明，對自己不熟悉的行業缺少敬畏心，覺得自己想到了別人沒想到的破局點。

　　不應該過分依賴人的學習能力

　　有一次，我跟一個知名創業公司的CEO聊天。他說了一句非常震驚我，且絕對不會在公開場合說的話：“我們公司在創立之初就定下一條規則，就是不培養人。”

　　後來我才理解了他的話。不培養人，其實就是倒逼自己，找到與業務最匹配的人。這個做法對員工來說未必好，但對公司來說卻是短期內性價比最高的方案。

　　這個CEO的做法有些極端，與我曾經的做法剛好相反。我曾經以爲，人可以在很短時間內學會自己不熟悉的領域。所以我投入很大精力在培訓上，而對招聘的投入明顯不足。

　　這兩種做法，哪種更好？短期來看，顯然是招聘到對的人成本更低。因爲培養一個人，存在巨大的不確定性，且有着最貴的成本：時間。

　　但從長期來看，員工的能力發展對公司的成長也至關重要。因爲市場、競爭都是動態變化的。今天有效的打法，過三個月也許就沒用了。一個沒有學習能力的團隊會很快被淘汰。

　　現在的我同樣重視培訓，重視學習。但是我也深刻地意識到：學習能力，是一種錦上添花。業務的展開，不能依賴人的學習能力。

　　人不需要是全面、完美的

　　最懂業務、懂技術的人，常常不懂得怎麼帶好團隊。邏輯思考能力很強的人，對他人的感知力常常很差。一個人的優點和缺點常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。

　　但成爲一個好的業務負責人，常常既需要對業務深刻的理解，又需要強大的領導力。既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無微不至的用戶感知。這樣的人有嗎？有，但太少了。

　　這個時候，就需要身邊有其他的人來幫他補足。比如，業務能力很強的負責人，常常需要搭配一個管理、規劃能力很強的副手。

　　當然，如果有些短板能自己補上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時間。

　　我有個朋友，曾經在工作溝通中很不注意他人的感受，導致很難跟他人展開配合。但是她後來成了人妻，又生了小孩，漸漸變得溫柔多了。

　　最近我和幾個好朋友，也是其他公司的CEO，進行了年底相互批評的活動。我的朋友犀利地指出了我的兩個缺點：愛裝X，以及容易滿足。

　　有朋友能說真話批評，是一件非常幸運的事。因爲缺點只有被指出來，纔有被改正的機會。