台湾麦当劳前总裁 人生三度重开机告白
客意直火比萨共同创办人李明元堪称是台湾连锁服务业的教父级人物。（图片来源／商周摄影杨文财）
开两家店，为什么竟比管三千家店还难？
这是两年多前，离开管理上万名员工连锁品牌，回到台湾内湖科学园区，创业开披萨店，进行职涯第三次「重开机」的李明元，深刻体会到的一件事。
「李明元」这个名字，对年轻人来说可能觉得陌生，但他却是台湾连锁服务业的教父级人物。他是1984年，麦当劳进入台湾培养出的第一批店长，并在1997年被拔擢为台湾麦当劳首位本土总裁。2011年高升该品牌亚洲区副总裁，带领超过3千多家店，成为全球麦当劳管理阶层位阶最高的华人。6年前，他离开麦当劳，出任顶新集团餐饮事业群副总裁，管理在中国拥有两千多家门市的德克士脆皮炸鸡，以及康师傅私房牛肉面等品牌。
从专业经理人到当老板最艰难时，曾被迫重开机
然而，表面上看起来风光顺遂的职涯，背后却有著不断重开机的过程。在新书《大店长开讲3——从单店到百店的O2O经营全思考》出版前夕，李明元接受本刊独家专访，谈从担任跨国大企业总裁的专业经理人，到人生进入六十耳顺前夕，自创披萨品牌开店当头家，过程当中三次职场「重开机（Reset）」的心路转折。
李明元说，第一次重开机，是在他42岁，被高升为台湾麦当劳总裁的第三年，当时少年得志的他，砸下新台币百亿元银弹疯狂展店，两年之内在台开出两百家新店，却造成各分店之间出现商圈重叠的问题，导致帐面总营收虽因店数暴增表现亮眼，但零售业最重视的同期同店销售成长率（SSS，same store sales）却不增反减，品牌成长出现泡沫化的危机。
此时，他被美国总部要求交出总裁大位，离开台湾麦当劳18个月，重新学习，「可以说，是『被重开机』的过程，」他说。
第二次重开机，是六年前离开跨国品牌转战顶新集团，这样一个在中国野蛮成长市场中，以快狠方式打天下的家族企业。对李明元来说，重开机的挑战在于，必须丢掉大半辈子奉行，麦当劳那套「正规军的品牌战法」，穿起草鞋加入游击队，「最大差别是，麦当劳是先有战略再谈战术，但在顶新是战术永远走在战略前面，」他如此形容。
至于第三次重开机，则是两年前58岁，告别高阶经理人的角色，不再替企业打工，开披萨店当起店长，虽然生意规模小，却是过去在大企业、大品牌，没有遭遇过的全新考验。
举例来说，以前在大品牌操作行销和公关，预算和资源都非常充沛，一个夏天编列的行销费用少说3千万元，但在孵化新创品牌时，由于资源十分有限，往往不过是花个3、5千元投放脸书广告，李明元就要来回考虑很多次。
职场起伏生存之道：要拥抱学习，要视野成长
三次重开机，有被迫重开机，也有选择不再走专业经理人职涯的自主开机，李明元最想分享的职场生存之道是，拥抱学习，是让自己在不同状况下，都能快速重开机的心法。
他坦言，面对每次重开机，说内心没有失落感是骗人的，从42岁那年交出总裁头衔，他就一度萌生离开麦当劳的辞意，是总部主管告诉他，「嘿，Steven（李明元英文名字），公司已经在你身上花了1百亿元，怎么可以这样就放你走？」
于是，公司把他丢到欧洲、中南美洲和美国市场，花18个月重新学习，如何当好一位市场的操盘手，利用这段时间，他前往德州大学进修MBA企管硕士，成为2003年重返台湾麦当劳后，交出下一波品牌改造好成绩的最大动能。
除回学校进修，视野的成长，也是走过职涯高峰与低谷的过来人李明元，给面临重开机的职场工作者，另一条快速重开机的建议路径。
「（在麦当劳工作近30年）我形容就像一口井，越打越深，每往下打都会冒出不同泉水，非常享受打井的过程，」「但突然有一天抬头一看，看到井的上空 ，其实是一个非常有限的景观。」他说，这不是指在麦当劳是井底之蛙，而是到台商企业走了一遭，从上海管到新疆乌鲁木齐，见证中国经济过去十年，在互联网驱动下，新科技带来生活科技应用的创新，以及平台经济造就的新物种企业，「这带给我内心很大冲击，以及思考职涯的下一步究竟要往哪里去？」
他直言，如果不是去顶新和中国市场走一遭，他现在应该还是在外商高阶管理人的轨道上。但因见识数位颠覆的巨大威力，不禁让他思索，过去在担任跨国总裁学到的功夫，在职涯下一个阶段，是否依旧还能派上用场？内心自问「What else do you want?（你还想要什么？）」到底还有多少时间和精力，可以去做些不一样的事情？遂有了不去大企业、不做大品牌，动念开一家店，探索新经济无限可能的念头。
开店用蓝红法则：在红海找DNA植入蓝海
如同他在新书当中提到，「蓝红定位」的开店品牌思考：从红海市场寻找DNA，放进蓝海的空白市场中寻求新成长机会，既非蓝海或天马行空的创新，也可以避开红海的厮杀。李明元说，他开的披萨店，是师法美国Chipotle墨西哥风味餐厅，这类以平价奢华做为品牌定位的「快休闲餐饮（Fast Casual Dining）」，而第三次重开机，也可以说是他职涯的蓝红定位，做的虽还是过去熟悉的餐饮服务业，但却不是局限在传统实体经济的运营模式，也并非一下就跳进新零售商业模式的蓝海。
不过，虽然是自主重开机，但因为是归零重新学习，挑战并不见得比被迫重开机来得轻松。
一方面是心情上的调适，因为人总希望自己站在舞台中央，掌握资源成为被关注的对象，过去管理2、3千家店，带兵打仗身旁都有很多伙伴，每天要处理上百封邮件，但现在当一家店的店长，有时一整天都没有一通简讯进来，「一定会有失落感，需要花一些时间调适，」他摇头苦笑。
跟年轻人学的事：思索如何骇入不舒适时代
另一方面，过去管3千多家店，领导人只需要做好策略管理、建立架构，争取足够的预算，然后找对人或代理商，就可以把事情做好。但如今开1、2家店，每天都是街边巷战，不但要关心每个时段店里的来客数，还要掌握商圈内其他的店，最近又打什么价格战，也得搞懂网路媒体投放的成本，精算线上线下的获客成本，以及如何做好会员管理和社群小编，「过去是将军，现在则变成抢滩的海军陆战队！」
这也是他职涯第三次重开机，向年轻人学习到最重要的一课，那就是骇客精神！因为，互联网时代的生态圈战法，重组了过去麦当劳时代，靠一条龙供应链驱动成长的商业形态，尤其强调生活创新的服务业，更须靠具备骇客精神的「试错」勇气，建立创新的商业模式。
这是李明元最想强调的，面对新经济、新科技的互联网社群时代，对于像他们这个世代，特别是出身跨国品牌的经理人，大可选择回到昔日美好时光的舒适圈，但若不去认真思索骇入这个不熟悉、不舒适时代的可能，不要说经营企业，个人的职涯和人生，都会停留在上一个世纪。
原文作者为尤子彦，本文转载自《商业周刊》。更多精彩内容，请详见《商业周刊》，全文连结：http://bit.ly/2tCWeSM。
