千億房企不需要末位淘汰！

優勝劣汰、末位淘汰、強者生存……對於這套職場的叢林法則，身處房地產這個高工作強度行業的人早就習以爲常，覺得本就應該如此。

甚至非常時期，公司要求全員營銷，規定每週都要介紹一定數量的客戶到案場，完不成任務就扣錢或開除。一些人會有怨言，但更多的人——特別是完成任務留下的人，可能也會隱隱覺得不妥，但更多會認爲這就是優勝劣汰。

然而，萬科董事長鬱亮卻表達了不同的看法：萬科不做高績效組織，末位淘汰，組織效率雖然高，但是不近人情，很脆弱。

有人覺得鬱亮是唱高調——你想要歲月靜好，但現實是大江奔流。組織不高績效，公司怎麼存活，怎麼發展？靠什麼吃飯？

可是，明源君認爲，鬱亮的話也不無道理，對小房企來說，高績效的組織甚至個人英雄主義可能就能夠撐起整個公司，但一旦公司成長到一定的規模，就還需要在高績效和組織韌性之間尋求平衡點，這樣才能既走得快又走得遠。

狼性的意思是1+1＞2

不是單打獨鬥

而且狼性或許不如人性

狼性，是我們經常聽到的說法，很多房企也以此爲榮。然而，不少房企對狼性的理解要麼有誤要麼在實踐中跑偏了，變成了個人英雄主義。

一、不少狼性，在實踐中跑偏了

受《狼圖騰》《狼道》等書籍的影響，很多人喜歡上了狼，“狼性”一說最早即來源於姜戎的《狼圖騰》。

狼的個頭較小，因此獨狼並不強大，面對羚羊、斑馬、野牛、長頸鹿等體積大它們幾倍，奔跑速度和防禦能力也毫不遜色的獵物，獨狼基本只能眼睜睜地看着，甚至還可能被他們幹掉。

但一羣狼卻可以表現出強大的攻擊力。

狼羣內各成員爲了捕獲獵物可以達成默契，互相配合，協同進攻。狼羣獵食過程中，每隻狼都敏捷地發揮着角色所賦予的最大潛能：有偵查獵情的，有騷擾弱敵的，有窮追猛趕的，有潛伏待攻的，有佯攻退卻的，有衝鋒陷陣的者，有啼嚎助威的，有圍追堵截的，有防守自衛的，有鎖喉斃敵的，有肆意猛撲的，還有有留守待命的……大家分工合作，相互照應，緊密配合，使狼羣整體攻擊力遠遠大於個體攻擊力的總和。

同樣的道理，最優秀的團隊並不是由最優秀的員工組成的，而是由各個成員揚長避短，團結協作組建的。團隊協作能讓每個人都能發揮出最強的力量，並且產生一加一大於二的結果。這也是狼性精神備受推崇的緣故。

然而，不少地產人都向明源君抱怨：現實中談及狼性，更多的是強調每個人都要成爲一匹頭狼，最後的結果是團隊成員之間只有競爭，極少甚至沒有協作。換句話說，企業培養的並不是一個凝聚力強的團隊而是團伙。

二、牛逼的狼性背後其實是人性

前段時間，有一篇文章《星巴克的祕密：狼性文化不如人性文化》特別火。作者直言極討厭很多企業崇尚的“狼性文化”，因爲“狼性文化”往往會演變成一種“狼狗文化”——

期望員工對待紀律的統一性像狼，但有希望員工對待公司的忠誠度像狗；期望員工對待競爭的進取心像狼，但又希望員工對待客戶的迎合度像狗。一會兒狼性一會兒狗性的，員工不分裂嗎？爲啥就不能讓他們擁有“人性”？

明源君對此深表認同。調研訪談了大量房企之後，明源君發現，其實那些以員工“狼性”自豪且做得好的房企，其實背後更多的是人性。

比如，某百強房企，創業之初，其所處的大環境都相當的粗鄙，供不應求的市場下，大多數同行想的是怎麼把韭菜割到自己籃子裏，沒人在乎客戶體驗。但他們強調以客戶爲中心，即便對難纏的業主，也全心全意解決問題。這麼一來，業主對公司員工充滿敬意，員工除了高收入之外，還有精神上的成就感和滿足感，加之公司對員工的各種人性關懷，大家對公司的認同感非常強。由於大家都不想失去在這個公司工作的機會，平時工作起來自然而然的非常賣力……

大房企想尋求穩健和安全

就要犧牲一部分績效

狼性精神，本來是強調團隊的團結、協作等，但過於強調，卻會變味。因此，鬱亮在談話中表示，不會搞不近人情的“末位淘汰”，這比較好理解。

但是，他還表示不再培養超級經理人，卻讓人有點讓人不理解。其實二者是一脈相承的。

一、團隊的兼容和穩定性很重要，全都用最強的效果未必好

略微懂電腦的人都知道，全部都用最好的配件組裝出來的電腦並不一定好用，因爲他們並不一定兼容和穩定；即便兼容性和穩定性尚可，但性價比也不高。

如果說，組織（一個公司）是一臺電腦，那麼員工就是一個個配件。對於達到一定規模的房企來說，適配、兼容和穩定纔是最重要的。很多萬科的員工去路子比較野的公司，往往不太適應；同樣，後者的員工去到萬科，通常也呆不久。但野路子的公司向萬科看齊還是大勢所趨。

所以，萬科不再培養超級經理人，是進一步強化組織的能力，而非像那些路子野公司一樣，崇尚個人英雄主義（這跟公司發展階段有關，也無可厚非）。就像一個球隊，沒有天皇巨星，但同樣能贏得比賽。

當然，人的狀態不像電腦配件那麼穩定，有時好有時壞。直接幹掉，重新換一個狀態更好的上來是一種思路。萬科傾向於巔峯期你就上場踢球，非巔峯期你可以退下來做教練，做啦啦隊，讓狀態好的人上場。這也給了員工一個多元化發展的機會。

去年，由於去槓桿等因素，不少中小房企一片哀嚎，甚至一些規模較大的房企，資金鍊也緊繃，不得不出賣項目或股權紓解困境。這些房企此前普遍十分激進，盲目的追求高目標高績效，最典型的表現是在市場上瘋狂高價挖人，被挖者一開始很開心，因爲薪水很高，但很快發現，目標也超級高，根本完不成，進去沒呆幾個月就被掃地出門了。這對公司原有的員工也會形成巨大壓力，結果就是跟隨老闆多年的員工也紛紛離職。給資本市場的印象非常差。

二、除了當下的業績，大房企還需要爲未來發展儲備好人才

高鐵設計的最高時速可以達到500公里，但是平常一般也就350公里的時速，感覺非常浪費資源。爲啥要浪費？因爲要留有一定的安全冗餘。

組織其實也是一樣的。我們經常看到一個大公司有一些“閒人”。他們乾的活不多，工資卻照拿不誤。他們似乎拉低了公司的績效，其實不然。

首先，大公司要衝刺，但更重要的是穩定性、持續性以及安全性。巴菲特的年複合收益率也就20%左右，很多人在某些年份的收益率比他高得多，但世界上只有他一個股神，因爲他持續了半個多世紀。現實中，小公司經常一個人身兼數職，大公司更多是一個蘿蔔一個坑，如果某個員工離職了，需要有其他員工迅速補上。所以某些職位可能4個人就能幹好，但卻招了5個人。大公司從一個項目到下一個項目之間可能隔有一定的時間空隙，你不能因爲下個項目沒開始，就把現有的團隊全部幹掉。

對此，鬱亮有個形象的說法——飛機上一般會有兩套航電系統，以應對小概率高風險事件，一套設備出問題，另一套設備可以馬上替代，以確保最大可能的安全。這種備置不夠追求高績效，是爲了長遠安全。績效是大公司的基礎，但不是全部，不能夠把所有的目標只圍繞着績效來展開。

其次，大房企可能要爲了未來的發展提前儲備人才。某百強房企老總就告訴明源君，2018年，很多房企都在縮招甚至裁人，但是我們公司卻還在大力招聘，因爲我是爲未來提前儲備人才，你不能等機會來了纔去市場上招人，那個時候通常已經晚了。

最後，開拓新業務的人現在可能只賺很少的錢，甚至可能不賺錢，但是他是降低你係統風險的一種選擇。

英國管理大師查爾斯·漢迪在《第二曲線》中指出，如果組織和企業能在第一曲線到達巔峯之前，找到帶領企業二次騰飛的“第二曲線”，並且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，彌補第二曲線投入初期的資源（金錢、時間和精力）消耗，那麼企業永續增長的願景就能實現。在尋找第二曲線的道路上，成功的管理者必須向死而生，另闢蹊徑……

這就是爲啥很多房企在探索新業務碰了一鼻子灰之後，即便收縮了規模，但依然繼續堅持探索的緣故。用鬱亮的話說，就是“轉型並非易事，儘管房地產行業還不錯,但是不代表我們未來還能靠吃這口飯活下去，所以我們必須要做新業務。讓賺大錢的人去賺小錢，難度太大。”

某近幾年飛速發展的黑馬房企，直接在集團層面引入大量頂尖人才，這些人會下放到項目上鍛鍊一段時間，但他們不是爲了做開發業務的，而是集團爲做商業、產業地產、長租公寓等新業態儲備的人才。

該公司人力總給明源君算了一筆賬，養這些人用不了多少錢，但是一旦機會窗口打開，我們兵強馬壯，立刻就能衝過去抓住機會，相比之下，現在培養人的成本可以忽略不計。

小房企必須高績效

否則只會越做越小

當然，對於小房企來說，則必須是要追求高績效的。

第一，絕大部分小房企的業態普遍比較單一，基本就是做住宅開發（也有十幾年堅持幹寫字樓的等等），最重要的問題是如何生存下去、賺到錢，在行業集中度快速提高的當下，如果你速度不夠快，跟別人差距就會越拉越大。

現實中，一些中小房企爲了提高速度，還不免玩野路子。

一小開發商老總說得最直白：我也理解，生活在大城市裏的年輕人壓力山大，他們不只是想要那點工資，還想要豐厚的獎金甚至股權，我們公司小，不能像碧桂園、恆大、萬科等巨頭一樣，能在工資之外給員工提供附加值，比如品牌溢價（指從這些公司跳槽出去獲得高薪），如果慢慢發展，大家每年的薪水慢慢漲人家就不跟你玩了，繼續要追求高績效，飛速發展，給到大家高待遇。